1997年，浦凯旋独自一人来到中国，临行前印度老板对他说：我给你14天时间，之后你要告诉我NIIT将来在中国能做什么？

    NIIT是一家总部设在印度的信息技术（IT）跨国公司，专门提供教育、培训、软件解决方案和教育多媒体的上市公司，它的软件开发资质获得SEI CMMI 5级的评估，这是由SEI颁发的软件能力成熟度模型中最高等级评估，也是全球最早获得的12家公司之一。

    当时中国的经济正处在上升期，调研中浦凯旋发现了一些现象，例如当时全国高校培养的大学生人数只有50万，其中计算机专业的则更少一些。另外，大多数的企业对“软件”这一概念不是很熟悉，很多企业愿意把更多的钱花在购买硬件方面，但不愿意买软件服务。在他们看来，“软件是虚的东西，不值得去购买”。除此之外，浦凯旋还发现知识产权保护体系在当时的中国还不是很完备，对于一家软件研发企业来说，这一点相当不利。

    权衡之下，浦凯旋觉得NIIT进入中国应该放弃软件开发的业务方向，而着重转向软件培训。根据他的判断，伴随着中国软件业的崛起，将来对软件人才的需求会越来越大。两个星期之后，浦凯旋向他的印度老板递交了一份《NIIT在中国发展培训业的报告》，在这份报告中，他做了未来5年NIIT应该在中国如何发展的详细规划。

    两天后，NIIT总部CEO给了浦凯旋一张回中国的机票，说：你可以回去接着做了！

    就这样，浦凯旋带着NIIT总部的使命来到上海筹建NIIT在中国的第一家培训中心。而他的中国之旅也就此打开。此后数十年，浦凯旋帮助NIIT在中国创立分支机构，根据中国市场定制培训课程，甚至把家也安在了上海，让两个女儿接受中英双语教育。

    还算顺利的起步

    问：最初总部为什么派你到中国来？

    浦凯旋：在来中国之前，我在NIIT已经工作了很长一段时间，从管理到技术再到运营，几乎每个部门都待过，每一个环节都了如指掌。我想这是我的优势之一，另外我本人非常喜欢挑战自我，喜欢未知的事情。其次，NIIT董事局主席非常了解我，他认为我适合到中国市场来发展。再次就是总部对我的信任。

    问：现在你是外界人眼里的“中国通”，你还记得1997年刚到中国时的情景吗？

    浦凯旋：在来中国前，我只去过北京，除此之外对中国再无概念。但我并不担心在中国会一无所获，我觉得中国和印度一样，都是发展中国家，同样人口众多，在软件外包领域，中国未来一定会需要众多的人才……所以，在印度适用的东西拿到中国来也同样适用，第一次到中国来主要是找出什么样的模式更适合中国，是软件开发还是人才培训。

    我当时第一站去的是上海，下飞机买了一张地图，但看不太懂。第二天，我直奔上海的香格里拉酒店，要求见总经理。过后总经理出来了，我记得跟他说的第一句话是：我是个新来的，我想了解这里的一切。有了那位经理做向导，很快就认识了南京路、淮海路……

    刚来上海，有两个人帮了很大的忙，一位就是刚提到的香格里拉酒店总经理，另一个人是华东师范大学计算机学院胡院长，他的英语很好，这对我了解中国的IT行业带来很大帮助。另外，在一位姓徐的人的帮助下，我还去了上海的人才招聘市场，招到一位名叫Kevin的员工。

    现在回过头来看，其实我扮演的不仅仅是管理者角色，更多还是一个创业者。刚来中国时，我只和总部要了一点点启动资金，之后便再没向总部伸手要过钱。

    问：那个时候语言是最大的障碍吧。

    浦凯旋：刚开始我也觉得语言是最大障碍，但慢慢发现不是，文化才是最大障碍。之后我开始研读一些中国文化方面的书籍，慢慢有了一定感悟，我觉得很多中国的外企在文化、沟通方面都存在一些难以逾越的鸿沟。我现在经常去大学做讲座，讲座的主题就是“论中国文化”，我觉得了解中国的文化远比掌握它的语言重要。

    问：除了文化，在业务上你遇到什么麻烦没有？

    浦凯旋：当然。作为一家外资背景的教育机构，要在中国推广长期的教育课程，对于当时的中国来说还是一个全新的概念。NIIT在中国推出的第一个课程历时2年半左右，当时在这方面我做了大量的招生广告。让我兴奋的是，第一周就有2000多名学生前来咨询，但很多人对这样的学校和课程持怀疑态度。在开业的6个月内，我们招收了1000名学生，之后由于场地限制便停止了招生。第一批毕业生有92人，全部实现就业。这让我感到这一模式可以推广到中国的其它城市去。

    文化是外企进入中国的必修课

    问：已经在中国工作生活了这么多年，你用什么方式去理解中国和它的文化？

    浦凯旋：理解中国其实就是理解中国的文化。很多人都觉得中国文化就像1+1=2一样简单，但我觉得，以儒家思想为代表的中国文化实在博大精深，只有亲自体验过后才能真正认识它，才能与人沟通，才能对发展业务有帮助。

    这也是我在后来，以一个外国人角度去试图理解中国文化时才有的感触，就是当一个人接受另一个国家的另一种文化时，他觉得通过书本、旧有的知识体系就可以理解，便会想当然地先入为主。事实上这是错误的，我觉得首先要抛弃旧有的文化体系和观念，以一种“空杯”心态去感受、接触新的文化。这就像两国之间进行政治交谈时，很多人都会以自己国家的文化立场去理解另外一个国家，这是不正确的。这也是很多初进入中国的外企领导人所遇到的困惑。

    问：通过文化你怎么看中国的发展？

    浦凯旋：现在整个世界还是以美国为中心，但再过20年，世界可能呈四足鼎立状态

    ——美国、欧洲、中国、印度。任何国家的企业要想持续发展，都不能忽视这四个国家。而在这四大经济体中，最最难以捉摸的，就是中国。

    问：你也会把这些观点和其它刚进入中国的外国人分享吗？

    浦凯旋：我现在就有这样的任务，印度外交部门经常邀请我阐释中国的文化及经济发展，平时和一些国外的朋友吃饭、聊天，我也会向他们讲述我对中国的理解。我有两个女儿，都在上海读书，她们也在学习中文，我觉得这对她们很好。

    有时我和印度大使聊天时也谈到两国的文化交流，比如选100位印度人到中国来，送100位中国人到印度去，这样有助于促进两国间的文化交流。NIIT也尝试这样做过，差不多是在两三年前，我们挑选了12名NIIT最好的学员去印度体验，第一周学习，第二周纯娱乐，中间会有一位印度学生和他们在一起。在这阶段，所有的中国学生都要学唱一首印度歌，印度学生要学唱一首中国歌。

    问：通过这种交流，你觉得两种文化下的员工有什么不一样？

    浦凯旋：现在我们管理层中间既有印度籍员工也有中国籍员工，双方各有优缺点。印度籍管理人员对做计划非常擅长，比如你让一个印度人去制计公司的三年计划，他会将计划制订的非常详细，里面包含了周边商业环境是怎样的？现在的战略情况如何？三年后战略目标如何等等。但如果让他去执行，他会迷茫。中国籍的管理人员恰恰相反，他们制定计划的能力相对要弱一些，但执行能力非常强。

    另外一点不同是，在印度，人与人之间的关系都是基于工作和任务的达成，比如一项工作布置下来后，主管可能不停地监督、催促下属执行。但在中国这一套完全行不通，任务布置下来，你只需要不时地给以指导，帮助他完成任务就好了。中国员工习惯说“到时看结果吧”，至于过程如何用不着你催促、监督。这一点和印度企业管理完全不同。

    但在这方面，我越来越觉得在中国有很多经理人希望自己工作的像个工人，他们不希望承担责任，高层让他做的工作，他做的很好，但他不会主动去想、去做这些工作。

    问：这也和文化有关。

    浦凯旋：对，受传统文化影响。中国的大多数家庭都习惯父亲给儿子布置任务，在学校里也是老师给学生布置作业，人们从小就接受这种文化的熏染。但你要知道，作为一家公司，员工的成长才是整个公司的成长，如果员工能主动创造一些事情，公司才会有创造性，从而成长起来。所以，我希望所有员工都能像CEO一样思考一些问题，主动承担一些责任。可能刚开始时会犯错误，这没有关系，只要同样的错误不犯两次就可以。如果不走出这一步，他们永远都不能成为合格的经理人。

    问：现在中国有一个现象，毕业生出了校门后要找到一份满意的工作很难，而作为用人机构的企业，他们一边抱怨人才紧缺，一边埋怨学校培养的学生与当下社会企业脱轨。你怎么看这种现象？

    浦凯旋：这个现象其实并非中国独有，每个国家都是如此，在印度也存在这个问题，但学与用之间鸿沟最大的，是在中国。这个问题也很难解决，并非一朝一夕的事，这就是NIIT存在的原因，曾有学生给我们留言说，我在大学里学习是为了得到一张文凭，而在NIIT学习是为了得到一份好工作。

    现在教育体系最好的国家仍然在美国，作为终身教授，他们必须花70%的时间去做教学方法的研究，用在教学上的时间实际只占30%.这也就是为什么美国的学术远远领先于全球其它国家的原因。在这样一种教育体系之下，很多新的企业创始人都是学校的老师或学生，比如YouTube、比如Google、比如Facebook……就是因为他们常年做一些调研，了解社会，了解市场环境。还有一点，美国政府从来不给学校资金支持，学校靠成功人士募捐和收取学费来维持运转。中国和印度的大学都靠政府提供资金支持，而非市场化，这也给了学校教师、公务人员相对的惰性空间，反正有政府机构提供资金。

    我还了解到，中国很多学校的老师更关注学生考试的通过率，而非通过这门课程学到什么。在这方面中印两国有着惊人的一致。以我女儿的学校为例，他们学校是传统的美式教育，所以通过他们的家庭作业就能看出两国在教育方面的差别。我记得女儿有一次的家庭作业是，如果你将来会去火星居住，你应该做哪些准备？对于一个10岁的女孩来说这很难，但她会通过网络查找一些资料，寻找各种途径去寻找答案，全面开发学生的想像力和动手能力。再举个例子，如果在美国读本科或硕士，尖子生之间的斗争永远是在中国人和印度人之间。如果是博士学位，几乎看不到亚洲人的身影，清一色是欧美人。

    这也是中国学生缺乏创造性的原因所在，比如MP3有很多品牌，但苹果的IPOD最受欢迎，原因在于它的外形设计受人青睐。它在中国制造，但设计是在美国完成。从这些例子也能说明，企业的创造性、创新性是从学生时代就培养出来的，而中国恰恰缺少这种创新性和主动性。就当前来看，短期内很难改变这种现状，所以要寄望于更多的民营培训公司出现。

    每天帮助100名学生成功就业

    问：到目前为止，有多少人在NIIT接受过培训？培训后的就业情况如何？

    浦凯旋：目前已经超过10万人在NIIT接受过培训，有98%的人都找到了工作。

    问：你怎么看这个市场？

    浦凯旋：在未来10—15年，中国势必由当下的制造业国家转型成为服务业为主的国家，GDP增长速度的贡献也主要来源于服务行业。当服务业发展到一定规模后，与制造业不同，它需要大量人才供应，我们也正在陆续推出相应的培训课程。

    问：你的管理风格、领导力有没有受中国文化影响？

    浦凯旋：当然有。我觉得评判一个领导者的领导力或成功与否，要看他是否让自己的下属成功。以NIIT为例，不管人力资源政策还是业务模式，都必须随着文化的改变而改变，如果一家外国公司进入中国还沿袭外企那套制度，那它永远成功不了。NIIT是一家印度公司，它进入中国，必须要让自己变得国际化，并非把印度的东西带进来，而是让其适应中国文化，所以在发展的过程中我们做了很多调整和革新，而且这种调整一直在做。

    问：NIIT在中国有什么目标？作为这家印度企业的中国区CEO，你做了哪些？

    浦凯旋：我们的短期目标是到2012年盈收突破10亿元，每天帮助100名学生成功就业。

    中国是一个特殊的国家，很多企业制度在这里行不通，所以我在中国主要做了很多制度变革，这和NIIT全球是不同的。

    NIIT在中国的策略可以解读为：我们是全球化的企业，本地化政策。在这方面，很多在中国的外企恰恰相反，他们是都是全球化制度，本土化的企业。

    问：但不执行全球化制度或执行层面打折扣，是很多外企分公司的经理人遇到的压力，你是如何处理的？

    浦凯旋：的确如此，这方面压力的确存在。通常在执行这些全球化的策略前我会咨询相应的专家，请他们解读相关策略放在中国是否可行。当然，我的上司也会提出质疑，通常我会拿出这些观点来与他沟通，我会告诉他：如果要成为全球化的公司，首先要变成一家本土化公司。所以，对于我来说这是一项艰巨的任务，你必须要不断地和那些不了解中国国情的人去沟通、解释。

上一篇 : 暂无             下一篇 : 烤地瓜机 烤地瓜机烤地瓜的原理