如果我们把知识管理的成功定义为“计划的知识管理目标得以实现”的话，那么每个企业知识管理成功的标准会因为各自目标的差异而不尽相同。而本文就将在这些“不尽相同”之中寻找一些共性。

　　形成“共享”的文化

　　企业文化是无形的，但是它通常能够通过具体的形式让人们感知和体会。当人们自然而然地把自己的经验、知识、心得存放到企业的知识库，并且不由自主地把知识管理系统作为解决问题的第一选择时，“知识共享”的文化就在眼前了。判断一个知识管理系统是否成功，首先要判断企业员工是否具有高度的分享知识的欲望和行动。但是真正做到这一点并不简单。因为成功的知识管理要求人们从事一些他们不曾从事甚至不愿意从事的事情。首先，它要求人们将其最好的创意无私地与他人共享，放弃一定的个人竞争优势，并且往往得不到任何奖赏；其次，知识管理也强迫人们运用其他人的知识，这意味着承认一些人比你知道得更多；最后，知识管理要求人们不断寻找改进的方法和途径，即今天最好的工作方式永不会是明天最好的。知识管理要求人们每天都持续不断地向他人学习，同时也要求为他人无私地贡献知识。

　　麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人。麦肯锡的咨询业务已经涵盖了18个行业和近40项职能，积累了丰富的专业知识和信息。而全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息，使用全球知识库。同时，麦肯锡利用其全球的咨询人员为客户提供服务，任何一位咨询人员可向其全球各地的同事寻求帮助。因此，客户无论身处何地，都可以充分享用这一全球资源。这也真正体现了麦肯锡全球一体化的管理理念。麦肯锡认为：90%的知识都在大家的脑子里，最重要的是建立知识共享的制度和文化。在麦肯锡，除了制度的保证之外，分享已经成为一种文化，并且已经融入每个人的血液之中。在麦肯锡，每个人都不会说：“这是我的客户”，只有“麦肯锡的客户”，如果一个人说“这是我的客户”，那他一定不是一个符合麦肯锡文化的人，因为麦肯锡的核心竞争力就是集体的智慧和力量。如果客户成为个人资源，那这个客户一定不会得到最好的服务。麦肯锡服务的关键在于把有关这方面问题最重要的专家请来诊断和解决，而个人的力量是不可能做到这一切的，所以不存在“个人资源”。麦肯锡有非常优秀的人才，但整体力量远远大于每个人的力量总和。

　　有效知足够丰富

　　你能够在公司的知识库中找到你需要的文章吗？公司的规章制度文件健全吗？在公司的客户资料库中能够找到足够多的信息吗？……丰富而有效的知识可以为解决企业一切问题提供充分的依据。一个成功的知识管理系统需要有一个强大的资料库作为支撑。“丰富”的概念是相对的，并非意味着越多越好，数量足够大的重复信息或者不相关信息只会浪费空间，并且给搜索带来麻烦。还是麦肯锡的例子。为了使信息在公司内更加有效地交流和传播，麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库中数据的更新；当咨询专家需要从数据库中寻找信息时，由他们提供相应的检索帮助，提高使用效率。在数据库的内容管理方面，特别重视公司“T”型专家队伍结构中负责专业领域的专才型专家，从他们那里可获取有关专业领域的知识和经验，加强数据库中专用知识的完善，使数据库成为更为全面的信息资源。经过数月的努力，这个数据库搜集了2000多份文件，为这个名为“麦肯锡实践发展网络”(PDNet)的数据库的正式运行提供了充足的资料储备。

　　知识按“需”获取

　　能够在需要的时间、需要的地点获得足够的有用信息是企业员工在建设知识管理系统时最直接的目标。实现这个目标需要具备三个条件：

　　第一个就是前面讲过的，知识需要足够多，在这里不再赘述。

　　二是知识获取渠道流畅。为了实现策略、人员、流程和技术的完美结合，埃森哲建立了自己的知识管理系统——全球知识共享网络（KX）。为了便于员工分享知识，埃森哲在全球范围实施了标准化工作站配置和技术基础架构。eScheduling网站提供了双向沟通功能，埃森哲的员工在上面可以自由发表对项目人员调配的意见和建议。埃森哲的KX拥有诸多强大的功能。KX黄页为埃森哲的员工提供了多种查询途径，是他们查找信息最便捷的方式。通过KX黄页，他们可以迅速地找到所需资料库，加入到个人工作站中。KX的资料库全球同步随时更新，内容丰富，包括图书库、实务帮助、论坛、行业分析等，并按照市场、行业、服务领域进行了分类。在强大的知识系统的支持下，埃森哲的任何一名新员工，无论处于何地都不会因为陌生的环境而无所适从，他对公司与业务的熟悉将从井然有序运行的KX黄页开始。

　　三是具有获得知识的能力。企业应当让员工了解知识管理系统的存在并学习使用这个系统、帮助他们培养获得知识的能力是另外一项重要的工作。很多时候员工选择学习创新的方式只是因为他们不知道去哪儿找，或者不愿意、不习惯使用新的系统。一方面，我们要像推销产品一样把知识管理系统推销给它的用户——公司员工，让他们都知道这个产品并使用这个产品；另一方面要加强对员工的培训，提升他们询问和查找的技能。员工对问题解决方式成本的判定是主观性的，具有个体差异的。有的人天生喜欢交流，掌握的信息丰富，对他而言，询问的成本总是比较低的。反过来，有的人具有比较强的分析和解决问题的能力，而又不太善于沟通，那么对他们而言查找或者学习创新的成本就会低一些，他们会宁愿自己摸索，慢慢去找也不愿意去问别人。通过培训可以从主观上降低他们使用知识管理系统的成本。

　　实现知识的增值

　　当一篇文档被10个人阅读并且掌握的话，这篇文档就产生了10倍的价值。知识是无形的，但是它所产生的价值确实有些有形资产所无法比拟的。当您对已有的知识有所反馈，比如说，针对知识库中已有的疑问进行解答，或者针对已有解决方案提出自己的观点时，知识就有了额外的价值；当一个优秀的解决方案为多个人了解、使用并有效解决问题时，知识就增值了；当一通过条已有的客户信息促使我们找到了另外的客户资料，知识也增值了……知识的增值是知识管理胜于其他有形资产管理的优势所在，而成功地实现知识增值需要建立一个完善的学习机制。

　　麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作。在麦肯锡，知识的积累和提高已经成为公司的中心任务；知识的学习过程是持续不断进行的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统。在世界各地的麦肯锡分公司，你都必须参加公司至少两次的学习和培训。除此之外，所有麦肯锡员工每月还有一次共同学习的机会，就是在一个约定好的星期五那天，每位员工都回到自己的总部，全球都通过互联网和幻灯片的形式进行学习。这种学习每月一次，被称之为“Home Friday”。

　　不要浪费时间企图去创造你所需要的持续改进的知识，你完全没有必要去重新发明轮子，你应当听取杰克·韦尔奇的建议"剽窃"，这绝对是实现原有知识增值的一种有效方式。在商业领域，赢家总是运用任何合适自己的方法或者理论，而不会也没有必要运用完全是自己发明方法或者理论。这种可能性非常大，即在某地的某个行业的某个企业已经发明了做某个事情最佳的做法。通用电气的经理们总是在其客户、供应商以及合作伙伴那里寻找更好地做自己工作的方法。

　　任何人变得都“不重要”

　　在某种程度上讲，企业担心员工流失的原因主要是因为认为出走的员工会带走企业的核心资源。而完美的知识管理可以使得这种担心降到最低。当在职员工将工作过程中涉及的工作流程、项目解决方案、客户资源存放到企业的知识库中，就不必担心在他们离职的时候带走些什么。最智慧和最核心的资源都存留在企业当中形成一种“结构资本”。这种结构资本不以人员流动而转移，新入职的员工可以尽快接手前任留下来的工作。因此企业不会因为员工的变动而大乱阵脚。

　　知识管理流程有效结合、解决实际问题

　　关注流程意味着重用最佳实践。流程通过定义合理的范围（例如与信息、协作和专家技能需求的集成）和确定衡量成功的标准（如流程例外处理及其结果）使知识管理变得切实可行。另外，流程通过定义位置、设备、人员和技术等使得知识管理项目在范围和规模上具有可管理性。对流程的考虑还使得知识管理成为其它业务战略的一个组成部分（例如，CRM项目可能包含知识管理项目来改善销售自动化）。知识管理要求有合适的流程和基础设施确保把正确的知识和信息在正确的时间输送到正确的地方，这包括人员也包括IT。单单的知识管理不足以让企业达到既定的目标，KM必须注入到和分散到业务流程当中才可以加强组织绩效。知识管理的理论基础其实很简单：如果你让每一位员工都能够得到另外的人所掌握的知识，并且得到他们完成其工作时所需要的核心内容和信息，那么每一个人的决策都会更优，公司运转将更为健康更有效率，而每一位员工也会更快乐。所以知识管理必须能够帮助提供解决实际问题的条件。

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