“管理，因y一代而变”系列之三

　　中国当红的企业家就整体而言已经过时了！中国当红的企业有几个能够再活十年？是我本次谈论的主要观点。

　　这决不是危言耸听。一是因为现在企业的经营法则和模式已经与以前完全不同；二是企业面对的对象也发生了本质性的变化。在我看来，要么超越自己，要么激流勇退，是王石、柳传志他们这一代企业家必须做出的历史选择。

　　中国企业困境可追溯到胡适之

　　在这一点上，中国的企业家群中也有清醒者，如王石就十分明确地对采访他的记者坦言：80年代创业的企业家们已经习惯了一种模糊的运作方式，因为他们赖以起家的市场是无序的，充满了不确定性。而今天的市场已经开始变得规范和透明，那种赌博式的创业冲动很大程度上已经失去成功机会，企业经营法则和模式已经与以前完全不同。

　　一方面是王石讲的企业家经营企业的制度环境，也就是利益来源的方式上已经发生了本质性的变化；另一方面是Y一代，也就是我们讲的文化环境，从“人”的观念方面也发生了本质性的变化。这两个方面对于中国企业的发展来说，正在造就一个我们梦寐以求的黄金时代。

　　但这种繁荣与趋势，对那些已经功成名就的企业家，却可能构成了双重的挑战与困境。当年，陈寅恪先生为清华文学院出的试题中，有一个上联：“孙行者”，要求考生提供下联。我觉得这道题对今天处于困境中的企业家十分合适，因为这道题的答案是“胡适之”——胡适。

　　为什么中国企业所面临的困境，要追溯到胡适之——胡适？

　　100多年前，清廷的满朝文武都认为,中国古老的典章制度是没话说的,问题就是兵器不如人家,所以才受欺负,所以，只要买来“制器之器”，不就没问题了？100多年后的今天，又有多少企业家认为我们企业的文化有问题？又有多少企业家认为我们主要的问题是没有核心技术，没有先进设备，如果有这些东西，如果我们下决心引来“制器之器”不就行了？

　　现在有多少企业家在做大做强企业的思维上，仍然还是停留在清朝文武大臣的水平呀？而停留在这种水平的时候，企业家就要回归到胡适当年所提倡的“启蒙”——让员工真正成为拥有独立人格的商人，才是出路。

　　管理大师德鲁克指出，大型企业组织最大的挑战，可能来自于它的社会合法性，也就是企业的价值观，使命与远景。除了这些，其余的什么都可以外包出去。

　　正是在这种意义上，我建议中国的企业家要在“价值观，使命与远景”的层面上，看待Y一代的兴起。当历史在误打误撞中获得了独立的一代人——Y一代，我们要有一点历史感去看待这一问题，要懂得独特的Y一代家庭结构，给了这一代人特殊的思维方式与行为方式，在他们自私、冷漠、追求物欲的背后，是可贵的追求自由、表达个性、追求独立生活空间的偏执与勇气。

　　中国当红的企业家已整体过时

　　Y一代像新鲜的空气，正是我们打造商业化、职业化甚至国际化的“价值观，使命与远景”的最好养料。写到这里的时候，有朋友发来了王石对《超级女声》的评价。我抄录一段：

　　“这一代年轻人，大部分是独生子女，以往对他们的感觉往往更多是负面的，像过于自我，比较脆弱，缺乏责任感。随着《超级女声》的进程，觉察到他们很积极的一面：独立、个性强、有主见。这一代人，将成为万科的潜在客户，万科未来的雇员也将从他们当中挑选，不认真研究这一新客户群体，就无法以更平等的视角与他们沟通，就无法适应新客户时代的来临，更无从谈及如何有效地整合万科的人力资源结构。”

　　一流企业家中，能够有王石这样的“另类”已经是难能可贵了。但细细读下来，我觉得王石的视角，还是有点从上往下的味道。正视Y一代在“独立、个性强、有主见”上的偏执与勇气，是王石、柳传志这一代优秀企业家超越目前所面临的困境的唯一出路。道理很简单，未来他们是员工主流与消费者主流。所以，对于这一代企业家来说，是向Y一代学习的问题，而不仅仅是平等心态面对他们的问题，尽管做到平等已经很不容易了。

　　要么超越自己，要么激流勇退，这是对王石、柳传志他们这一代企业家必须做出的历史选择。

　　台湾著名的企业家，宏基的创始人施振荣在谈到三星的崛起时，有一个判断：三星的崛起受益于亚洲金融危机，韩国政府逼三星退出汽车，专注于数码革命。如果没有这场危机，三星可能今天还在三星汽车等多元化泥潭中挣扎。

　　中国目前绝大多数优秀企业，论能力远比亚洲金融危机前的三星差很多，那时的三星在半导体芯片上是世界一流水平的。但中国这一批优秀公司对多元化的迷恋，一点也不比三星差。如果说，三星之崛起受益于亚洲金融危机，那么，中国企业之崛起将受益什么？

　　当中国企业走过了二十多年的低成本优势之后，中国最优秀的一批企业，比如联想、海尔、万科、TCL等等，是不太可能靠宏观经济的高增长来完成的，我们需要的是危机与压力。

　　问题是危机与压力从何而来？如果环境不能提供给我们危机与压力，那就意味着我们必须自我制造危机，自我加压，这就是所谓的“自觉之路”。

　　中国当红的企业谁能再活十年？

　　很不幸的是，任何历史时期，自觉永远都只是少数人的专利。这一点意味着，目前相当一批正当红的企业，基本上注定了最后的结局：在这样一个伟大时代沦为过客，昙花一现。

　　十年之后能够存活的公司，是那些今天就“自觉”的公司，这就是我为什么要写文章力挺TCL兼并汤姆逊的原因。难道李东生不知道这种兼并在业绩上凶多吉少？难道李东生不知道再建个“TCL房地产公司”、“TCL汽车公司”，就可以再造一个甚至多个万明坚，然后再赚几十亿元？

　　有了上述背景，我们就会清楚地懂得，TCL的亏损几乎是一种必然，而且也是一种好事。因为挫折让我们懂得过去的成功已经死亡，TCL要选择真正的战场，才会真正去问自己：什么是生，什么是死，什么是生不如死？什么是死而复生？对这些问题的回答，才是经营企业的本质问题呀。我想，当李东生坦然地宣布TCL亏损比想象来得快，来得严重的时候，与其说是在宣布TCL的业绩，不如说是在宣布，中国最优秀的一批公司在“中国式经营智慧”上的失败，李东生说得很清楚，只要“企业还是按原来的习惯运作，就会失控。”

　　TCL的习惯何尝又不是中国大部分企业的习惯？或者说大部分公司在经营管理的水平上还不如TCL。

　　“点子”与对消费市场不成熟的“利用”，只能胜一时，岂能胜一生？也正因为如此，我们大家记住李东生在面临亏损时，所做出的判断吧：“国际化所带来的代价只有靠国际化来解决，其他产业(赚钱)不是在一个级别上，即使赚钱也是无法弥补。”

　　我觉得建立起做大做强的机制才是根本，才是我们的目标。以短期的成败论英雄是一支毒剂，因为这妨碍我们清醒地反省自己，蒙蔽我们对未来观察的眼睛，阻止我们听取不同的意见，最后让我们“自废武功”。

　　什么是机制？一家伟大的公司，一定是那些不断把公司员工变得更有尊严，更有独立人格的公司。如果员工没有尊严，没有权利，没有人格，这样的公司就谈不上优秀。

　　中国改革这20多年，中国企业所做的最大贡献，就是开始了这样一个伟大的启蒙进程。这个启蒙运动的核心，就是建立一种以原则为中心，以法律为中心的做事系统，从而彻底地从依赖于权力，依赖于英雄的人格依附系统中摆脱出来。这场启蒙运动的实质，就是要让企业不是通过资源垄断和权力经济做大做强，而是回归到像宝洁、摩托罗拉那样的做大做强：通过培养员工独立的商业人格来获得文化动力，通过制度化、组织化的管理获得持续保证，而通过对客户价值的尊重与把握获得增长动力。

　　懂得了强大之本，以中国人之勤奋，以中国企业家之努力，中国企业的强大，中国的强大就只是一个时间问题。只要中国企业聚集在“自觉之路”上，我们就完全可以对中国企业的未来做一个狂想。

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