2005年5月18日，快满66岁的英特尔董事长贝瑞特正式辞职了，权杖顺利交给了他的继任者欧德宁。随后，因为合约到期，诺基亚的奥利拉、迪斯尼的艾斯纳、阿尔卡特的谢瑞克等许多领导人都将走下神坛，将手中的金手杖传给自己的接班人。

　　接班人的甄选和培养也许是最能反映领导人智慧闪光点的地方之一。如何顺利将自己奋斗的事业传递给接班人，需要考虑哪些关键问题呢？

　　选择“同道”，还是“异己”？

　　企业领导人在选择接班人的过程中，很容易陷入一种两难困境：一是就个人感情而言，喜欢追随者，希望有共识之人继任，以便沿着自己的路线走下去。这是人类本能地追求“不朽”的重要途径、方法。二是在理性上已经意识到，企业和环境的变化，以及这种变化给企业带来的新挑战，需要有个不同于自己的人来领导，以便解决自己遗留下来的，或是自己无力解决的问题，从而使企业得以永续发展，但这又意味着对自我进行否定。

　　那么接班人到底应该是“同道中人”，还是“异己分子”呢？IBM的领导人小沃森和他的继任者约翰?阿克斯在经营理念与行事风格上具有很多相似之处。然而一向谨慎的阿克斯在上世纪八十年代对新的市场变化和商机缺乏敏感，业绩明显滑坡，使IBM差点走向崩溃边缘。

　　2000年长虹新任总经理赵勇接替倪润峰上任，一改倪润峰以规模和价格为主要竞争战略的方针，将重心向发展高科技，增加产品附加值倾斜。但是在震荡过程中，企业业绩也没有达到“军令状”上的目标。仅仅8个月以后，赵勇就无奈地递交了辞职书，倪润峰只好再度出山。

　　可见，无论是选择同道，还是异己，都需要慎重考虑。心理学家研究表明：企业领导人提拔那些与自己类似的人，乃人之常情，无可厚非，但它只在相对稳定的环境条件下，这样做减少震荡，可保持企业发展的连续性。但在环境多变的今天，选择创新者作为接班人的做法似乎更合情理。

　　“每一代领导人，由于所在企业发展阶段和规模不一样，因而所肩负的核心使命也不同。”北京慧嘉咨业首席专家张鼎昆说，“任何一位领导人都有其内在的局限性，曾经成功的思路和方法，一旦环境变化很可能就会成为破坏性因素。就企业长远发展的要求而言，往往需要不同于现任领导人的下一代领导人来接任才最好。”

　　通用电气公司的前任CEO琼斯在选用杰克·韦尔奇时就表现了一位卓越领导人的智慧。当他意识到通用电气面临着增长缓慢、技术陈旧和竞争力下降的三大挑战时，他认定公司需要一位能够锐意改革的领导人。最终他选择了与他风格迥异的杰克·韦尔奇。

　　张鼎昆认为，企业领导人的责任、智慧和胸怀对其顺利解决“交棒”时的困境有重要的影响。企业领导人只有以打造“百年企业”信念和理想为指南，以企业利益为重，以个人一时得失为轻，才能在这一问题上保持清醒的头脑，并做出明智的选择。

　　内部培养，还是外部引进？

　　接班人的产生途径无非两种：内生和引进。二者孰优孰劣很难绝对评判，不过吉姆·柯林斯在其经典著作《从优秀到卓越》一书中指出，大多数成功的继承计划都是由公司内部人接班。

　　一般来说从内部选择接班人会降低风险。内部培养起来的人，有继承性，有信任，容易得到大家的拥戴，对接班人越是了解，企业的风险就会越低。TCL总裁李东生曾表示，企业的接班人一定要从内部基层培养，这样的好处是更能适应、熟悉本企业的文化。

　　在某种情况下，接班人的内生机制还能使公司避免突如其来的打击。麦当劳是个典型。2004年4月麦当劳CEO詹姆斯·坎塔卢普心脏病突发去世，公司迅速安排早在培养之中的查理·贝尔接任。贝尔上任后不久又被发现患有癌症。然而，这一连串的不幸并没有对麦当劳的业务造成冲击，这家快餐连锁巨头表现出了惊人的平稳。

　　内生机制尽管是主要的接班人产生途径，但并非尽善尽美。不少企业已经有完善的接班人计划，如施乐、IBM和HP等，但即使是他们有时选择接班人也不得不耗费巨大的人力、物力到外部寻找。因为经过多年考察出来的新任领导人有可能只是平庸之辈，无法带领公司应对新出现的挑战。

　　1993年，亏损高达160亿美元，且面临着被拆分危险的IBM就曾向全球公选CEO。虽然IBM有着著名的“长板凳计划”来培养接班人，但是在新的挑战面前，他们也不得不从外部引进人才。最终他们在100多位侯选者中看上了郭士纳，临危授命的郭士纳也没有辜负IBM，在他2002年底宣布退休的时，IBM的股价上涨了10倍。

　　DDI的总裁威廉·布莱曼最近在接受采访时表示，很多公司的高级职位不是从内部提拔领导者而从外部招聘的原因是他们认为自己公司里没有具备他们需要的技巧和经验的人。公司里可能有许多工作努力、主动的员工，但他们缺乏在管理职位上运作的全面经验，他们不具备战略规划的能力及全球化的敏锐，因为他们在公司的工作范围十分局限。

　　北大纵横的咨询顾问马瑞民分析认为，对于传统稳健型的企业，内生接班人的方式更好。这类企业一般集中在传统行业，企业战略比较明确，建立了一套人才储备、培养机制，发展方向和模式不是会有太多变化。而当企业经营活动发生巨大变化时，比如说企业要改制、出现行业性整合、出现重大危机时，从外部引进接班人也许是个更明智的选择。

　　过程是透明，还是保密？

　　接班人培养需要一个长期的过程，而在实施接班人计划的过程中到底是公开透明的，还是严守机密，只让部分人员掌握有关信息呢？

　　“接班人培养和选择的制度需要透明。”新华信管理顾问公司董事长赵民这样认为。跨国公司培养接班人的制度，可以用“清泉石上流”来形容，即十分透明。赵民介绍，跨国公司接班人计划首先是从制度上保证专门的机构和专门的经费。在内部，一般有类似“高管人员聘用委员会”这样的机构，有三至四名董事专门负责对高管人员的甄别和培养。在外部与专业的人力资源公司、猎头公司结成长期战略同盟，让他们全程参与接班人的培养工作。

　　中国企业选接班人，普遍做不到“清泉石上流”，反而常常是“桃花潭水深千尺”。赵民认为，这主要与中国的文化有关系。中国人对自己身后事都讳莫如深，企业也一样，接班人的选择一般是避而不谈，你看中国有几家企业会在董事会上公开讨论接班人问题。

　　不过对于具体人选，赵民认为最好还是不要公开，这一点中外企业似乎都有共识。杰克·韦尔奇的前任雷吉·琼斯采用的接班人“机舱面试”就是在极其保密的情况下进行的。每位候选人都被单独召进飞机机舱与琼斯相见，谁也不知道为了什么原因而召见，每个人都得发誓保密。

　　双星集团总裁汪海在谈到自己接班人时表示，现在还不能说谁就是我的接班人，如果现在就指定一个接班人那是非常危险的。他究竟会发展成什么样，他能不能胜任，都是需要长期观察。同时，对其他人来讲，接班人被指定了，他们也就没有积极性了，很容易勾起整个企业内部的懒惰。这对企业的发展，对人才的开发，对调动整个人的积极性都是不利的。

　　全身而退，还是退而不休？

　　接班人上任后，离任领导人的去留将变得异常敏感。很多领导人不会选择全身而退，他们通常会留任董事长，目的是在离开之前，保持公司的稳定性并帮助接班人适应新的工作环境。

　　伊梅尔特被任命为通用新的CEO后，韦尔奇就留任了一段时间的董事长。在中国这种现象更为普遍，几个被认为交接班成功的案例都是这种现象。比如联想的柳传志、宏基的施振荣、万科的王石、万向的鲁冠球、方太的茅理翔等等，都是从一线慢慢退到幕后。

　　退而不休更主要的价值是扶权，通俗的讲就是扶上马送一程的意思。深圳管理咨询行业协会执行秘书长李朝曙在其新书《公司权力》中介绍，扶权的情况分为两种，一种情况是原来的领导人任董事长，新的接班人作为总经理来经营企业，一般的经营决策权基本交给经理人，但是一些重大决策要至少征求董事长的意见。董事长行使最终的控制职能，依据对于经理人的信任而实施适当的放权。在另一些企业，尽管前任退居二线，但是实际的影响仍然通过幕后控制而无所不在，在放权和控制之间展开博弈。

　　如果离任领导人心态良好，扶权的安排是还是有益的。可是假使离任领导人的心态调整不过来，又会出现什么情况？2001年，因为年龄问题，大众汽车的皮耶希不得不让出了CEO宝座，出任董事长，这位控制欲极强的领导人使接班人毕睿德成了个空架子，几乎什么都做不了，因为“改变就意味着暗示皮耶希做错了”。同样的情况也发生在花旗银行董事长桑迪·维尔和继任者普林斯之间。

　　所以，扶权也是一个相对的问题，过度的干涉接班人经营决策根本达不到交权的目的。

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