2010年1月16日，百度成立10周年。在上地百度大厦中，百度董事长兼CEO李彦宏许愿：希望百度在下一个10年收入增长40倍，员工待遇达到世界一流公司标准。若要实现这一宏图，依靠Google的中国模仿者角色显然不可能实现，百度的一系列远景描述：“成为全球一半以上的国家家喻户晓的品牌”、“成为全球最大的新媒体平台”，“品牌在未来10年普及世界50%人口”等，无不显示百度必须走出去，在全球市场上主动迎战Google.

    然而，百度如何成为一个站在Google对面、而非跟在它身后的竞争对手？据推算，2009年百度的年收入在40亿元人民币左右，按照李彦宏的目标，即2020年百度总收入将达到1600亿元，这恰巧与2009年Google的年营收入236.4亿美元规模相等。10年40倍成长，在习惯光速的互联网行业并不是不可能的任务，但问题在于，支持这一成长的路径是什么。市场规模扩大？蛋糕份额增加？国际化？新业务？百度将凭借什么以获得成长，目前而言并不那么清晰。

    中国互联网经历了第一个十年的激荡变迁后，正进入战略差异化和能力分化的阶段。虽然处在第一阶层，但百度一直不同于同一梯队的腾讯和阿里巴巴系，既缺乏QQ当年基于IM起家、现今又顺应了SNS潮流的帝国气象，也完全迥异于马云系翻云覆雨、充满无限想象空间的阿里矩阵。百度虽然在中国搜索市场剑走偏锋而杀出半壁江山，但恰恰也因其“偏”而不中，与Google十年恶斗，至今依然未能走出其动荡而青涩的“青春期”。

    在业界和公司内部，李彦宏还有另外一个称号——“实用主义者”。在百度“说一不二”、异常强势的管理风格，更使李彦宏的“实用”文化深入骨髓。但当存在着“实用主义”变为战略上短视的“万能主义”的风险时，这样一种“天然优势”有可能反而成为其自身进步或进入另外一个新市场时的壁垒。在互联网已经进入到网民虚拟身份与实体身份发生交集并进入实际互联网应用的第三阶段，百度却依然苦恋其“最大新媒体”身份，其中不无难舍现有的竞价排名高额收入的实用主义心态。

    小到百度近年来高层动荡，大到和Google的技术对决与政治角力，百度可谓危机环伺，更重要的是，在中国互联网经历10年的市场培育后已进入“五代十国”式的分化进程中，百度要完成从一家“媒体公司”向身份化社区的转变，依旧还得在“漫长的成人化黑暗隧道”中继续穿行，其间所要经历的时间考验，甚至有可能会超越10年之上。

    “范围”还是“地盘”

    网络经济的本质，实际上是一种“范围经济”和“体验经济”，前者注重服务的半径外延，即希望在核心专长基础上，通过更多样化的服务来提高客户粘性，构筑竞争壁垒；而后者更注重核心服务的价值深度和质量，通过更强的技术先进性、可靠度和用户体验口碑，来强化用户的使用体验感受，使其进入一种“须臾不离、无法割舍”的感性化境地。

    与许多传统行业不同的是，互联网作为一种构筑虚拟经济的工具，不用刻意在规模经济与“范围经济”之间获得平衡，用户规模可以无限扩张，边际成本甚至可以接近于零。对于网络公司而言，最重要的平衡恰恰存在于“范围经济”的内部——在核心特长和多元服务之间的平衡，而且首要前提是不断提升核心技术的深度和应用边界。

    Google作为雅虎之后第二代互联网行业翘楚，其发展路径充分体现了“范围经济”的神奇魅力。Google的商业开发建立在其业界领先的核心技术产品之上，从2004年首推邮箱服务Gamil开始，Google逐步拓展业务边界，发展其版图恢弘的“Google世界”：2005年推出地图服务 Google Earth并收购YouTube，2007年推出街景地图服务，2008年发布浏览器Chrome系统和手机操作系统Android，2009年宣布将推出操作系统。几乎每一款产品的推出都经历了大量的内部测试和市场准备，一经推出，其品质和体验就得到用户的认同。而这些新技术产品应用无一不紧紧围绕其核心搜索技术展开，并构筑了从WEB、到用户PC桌面、再到手机平台的“紧密范围圈”。与此同时，其核心技术——搜索技术体验也在不断升级。

    相比较于Google，百度一方面不得不为技术上的后发而外战Google，内斗“群狼”，更因深陷中国特色的“地盘经济”而四处挖坑，以至于有人评价其在2005年上市之后，核心技术——搜索技术几乎没有任何进步，外围的一系列产品，除了“贴吧”、“百科”这样的零星亮点之外，大都一经推出，就湮没无闻。

    2001年，百度在公司成立一年后其核心搜索技术还停留在开发尝试阶段，即推出竞价排名系统，急于商业化的百度不得不同时在技术和商业两条战线上各自奔跑；另一方面，为了像其他的第一代媒体门户一样疯狂争抢地盘，百度于2005年上市后不久，匆忙推出了博客服务（“百度空间”）与门户争抢博客媒体市场，2007年发布C2C战略与淘宝等抢电子商务市场，同年发布财经频道试图进入门户媒体市场，2008年贸然进入日本市场，并发布IM软件“百度HI” 以挑战腾讯即时通讯软件市场，同年其C2C产品平台“有啊”上线，但反应平平。

    责任还是能力

    百度作为中国最有技术开发实力的互联网公司，几年来在新技术产品上实在是“乏善可陈”，除了新广告系统“凤巢”之外，百度在博客、IM、媒体产品和 C2C等方面的表现都令业界失望，2009年抛出的“框计算”的概念至今依旧“疑云密布”。

    这与其说归于李彦宏领导的百度的“奔跑”传统和“实用主义”哲学，还不如说与百度内核的商业哲学和管理风格有着最底层的勾连。2001年，百度成立一年后不得不面对COM泡沫破灭后的血雨腥风，这家做商业情报起家、从事B2B业务的技术公司第一次面临何去何从的业务选择考验。李彦宏曾经在国际知名搜索引擎企业Infoseek任资深工程师（该公司1998年被迪斯尼收购并于2001年放弃搜索引擎业务），几经权衡，希望将百度业务转向面对个人的搜索引擎服务。李彦宏亲历过老东家INFOSEEK被转售最后甚至被关张的惨痛，惜以挂职而去要挟董事会而获得了机会。

    转型之痛和后来的成功塑造了李彦宏强势的管理风格，这也直接影响着百度的高层团队。2004年公司创始人徐勇在百度上市前即离职，两年后百度早年另一名创始人、公司CTO刘建国离职，同时，COO朱洪波也提出离职申请，2008年原百度首席科学家威廉。张离职，2009年百度产品副总裁、包括百度搜索技术、“贴吧”和“百科”的明星产品缔造者之一的俞军离职，2010年年初，新的首席科学家李一男和COO叶鹏相继离职，至此，百度已经成为中国互联网业界高层最动荡的公司之一。

    李彦宏在INFOSEEK的老上司威廉。张以首席科学家身份进入百度后不久，曾试图推行代码重构和自动测试，但最终因为资源调配不力而无法推动。在百度，一个项目被否决，往往不是因为创新不够或者用户体验不好，而是缺乏“立竿可见的效果”。初看起来，这样的理由并无过错，在一家忙着追赶技术发展的公司面前，奢谈创新，显得有点过于迂腐。可是对搜索引擎这样技术集成高度复杂的业务来说，没有将来，也不会有现在。

    当“快跑”的思维成了一种惯性，“抢地盘”成为一种生存法则，长此以往，百度的百年“大楼基业”将隐藏着危机。 从责任到能力，只有短短的两字之遥。李彦宏主导下的百度“务实”拷贝做法，已经使得百度有很长一段时间没有推出什么令业界印象深刻的产品了，而在中国市场如何战胜Google的故事继续讲下去，也会显得很老套陈腐。最关键的是，百度已经功成，搬进了那座融合了欧、美、中三种风格而显得豪奢的百度大厦，只是在一个Google似乎开始萌发退意的“后Google”时代，如果百度还在苦苦追寻李彦宏心中那个遥远的“新媒体”梦想，会不会再一次迷失目标？

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