建立了内生型的学习机制，核心焦点是自我造血，而不是满街找人。——刘建华

　　HRM：您认为，对于一个销售额上百亿的大公司，HR的工作焦点和他的关注焦点都应该是什么？

　　刘建华：我认为，大公司HR的工作焦点不是写规划、建立制度、写流程，也不是招聘、培训、绩效、薪酬。而是要建立一种机制，能够让员工自下而上地去主动创新、主动学习，让每个员工都参与到公司的运营中来。

　　而HR的关注焦点应该是强化核心能力建设。一个公司发展的源动力在于其核心能力的持续提升，HR工作焦点必须紧紧围绕公司核心能力而做，围绕核心能力提升的HR工作是有效的，反之则无效。

　　核心能力中最难的是如何定义核心能力？核心能力存在于公司业务流程中、存在于核心员工的日常工作行为中，我们要做的是要和业务部门一同梳理出：我们的核心业务是什么？哪些关键步骤能够保证成功？哪些能力保证公司核心能力的持续增长？这些能力如何复制？要把这些问题都回答出来，制订出标准，形成日常工作行为标准和指南。

　　HRM：您所说的"核心能力"都包括哪些内容，如何来获得这些能力？

　　刘建华：核心能力包括三部分：核心素质、核心行为、核心价值。

　　核心价值首先是核心素质，核心素质存在于人本身，是公司所具有的特殊品质，如Google的创新意识和团队能力，核心素质存在于核心员工中，我们要做的就是找到并培养公司的核心员工。

　　在核心能力中最关键的是核心行为，核心素质如果4没有具有操作动作是没有意义的，核心行为是指员工日常工作中的关键动作，包括核心流程和关键技巧，体现在工作效率提升上。

　　如何来界定行为标准？是由业务部门经理做？还是HR做，我的答案是：一起做。HR要和业务部门经理一同提炼行为标准，强化标准流程，这是所有工作的基础。

　　做到了核心的行为标准，那么对于公司而言，则形成核心价值，核心价值是指针对客户的价值，这是公司生存的根本，我们要做的是通过不断持续改进核心行为为客户提供核心价值。核心价值在公司财务报表上则体现的是市场份额和利润额。

　　关于核心能力获取的渠道，我认为，首先是通过引入外部资源实现，公司可以通过并购、引入咨询机构、招聘优秀的团队和个人实现，这种方式的好处是可以快速获取相关的资源，问题是引入的过程存在的风险很大，比如并购会存在文化整合失败，招聘会出现新人水土不服等等。

　　而通过引入顾问的方式看起来不错，前提是通过引入外脑提升公司的管理水平，但事实是很多项目都是顾问进场，HR交代项目任务，剩下的全交给顾问，顾问忙了几个月，搞出一堆的调查表、访谈记录，整理出一个解决方案报给老板，老板看报告不错把项目结了，但最终结果是HR会说：项目方案是好，但无法落地。这样无法从根本上解决公司核心能力的提升，只是暴露一些问题而已。

　　优秀的公司往往会选择后一种方式，通过建立内部标准，建立内部工作行为标准传递的机制，从内部员工着手发起能力提升项目。

　　HRM：请介绍一下内生型组织体系是一种什么样的组织体系？

　　刘建华：内生具四个特性：自我诊断、自我治疗、自我保健、自我造血。内生型组织并不是不需要外部咨询机构的介入，外部咨询机构要做的是催化剂作用，通过提供先进的方法和工具，教会HR及其他业务部门如何做得更快、效率最高。

　　建立造血机制，必须建立一个保证造血的组织体系，内生型的组织体系包括：

　　1.能力体系。为满足公司业务发展战略和持续服务客户的需要，公司首先要建立一套标准能力体系，明确公司各业务流程需达到的标准，落实到业务能力和对人的能力要求上。同时通过公司任职资格标准，明确各个职位等级的任职资格标准，同时把员工的职业发展和公司的任职资格要求结合到一起，一是通过公司正向行为牵引员工向职业化发展，是通过员工自我职业规划主动学习提升自我工作能力。

　　2.课程体系。基于能力的课程体系是保证内生型组织的源动力。很多公司培训都是浅尝辄止，没有建立自己的内部课程体系。建立内部课程体系首要做的是进行课程规划，很多公司都是采取做培训调查问卷方式进行，结果发了很多文件，培训需求五花八门。我认为：培训课程规划不需要调查，严格来说不需要调查员工的需求，培训需求是公司的需求，要调查老板、业务经理、总监，他们遇到什么问题、他们目标实现不了、怎么样让他们实现，这个调查可以做，调查员工需求效率不高。

　　课程体系第二步就是如何进行课程开发，进行针对行为改变的课程开发，从而建立内部工作流程标准、案例标准，固化公司知识体系。

　　3.学习体系。怎么样让员工自愿、自主学习是各个公司遇到的挑战之一，怎样让员工自我学习？这是HR面对的最大挑战。

　　在这方面，部分台湾企业做得很好，通过建立"培训护照"制度，在员工入职或调岗时，发一本"训练护照"，上面载明要学习的课程清单，明确要学完的时间，同时建立内部年检制度，检查各项护照执行情况。

　　4.建立牵引机制，建立好的文化机制是内生型组织体系的基础。一个公司员工干得比老板还好，员工想的比老板还细致就离成功不远。

　　建立了内生型的学习机制，核心焦点是自我造血，而不是满街找人。

　　HRM：建立内生型组织体系，HR该如何操作？

　　刘建华：首先，要选对人。要找到具有主动精神、学习精神的部门经理和员工。通过建立公司干部管理标准和核心员工标准，使用多种能力评估方式，选拔优秀的候选人。同时建立淘汰机制，及时淘汰不上进、能力不够人员；第二，建立牵引机制。建立牵引机制，把职业规划、职业通道、职业路径建设起来，通过持续的任职资格评审，强化各项行为标准的落地，通过构建培训体系、知识体系，快速提升员工的工作能力。同时明确能力等级评审结果需与薪酬挂钩，落地牵引力。第三，构建培训体系。要构建以工具培养为核心的培训课程体系，同时建立能自我开发的讲师队伍。建立公司标准课程体系，并且通过持续实施培训计划，评估员工的工作能力，进而实现培训的目标。第四，建立持续改进的文化体系。持续改进首先要做的是必须实施落实PDCA，通过计划、执行、检查、改进不断进行管理优化；同时还需要员工有危机意识，不满足现状、时刻具有危机意识、能够不断超越自我。

　　HRM：您认为，企业要建立内生型组织对HR有什么要求？

　　刘建华：做好内生型组织，HR要具备以下三个方面的能力：第一，具备扎实专业功底。要懂运营，具有扎实的HR理论功底，熟悉HR系统模块，熟练各个HR操作流程，精准操作技巧（知道在什么时间要做什么，怎么做效率最高）；第二，掌握系统工具。例如，流程设计，各类HR专业实施工具，快速提高工作效率工具；第三，熟练操作HR项目管理。如问题诊断，解决方案设计，项目执行技巧。

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