全球CEO与新生经理人在管理本质上是相同的

    即便是升到了全球CEO，直接管理的半径也是有限的，直接管理的人数也不会有太大的变化，脑子里琢磨的也还是下面一层中的几个人，其本质上与新生管理者是一样的。而最大的挑战还是在于从个人贡献者到新生管理者的“质”的飞跃，这是决定个体领导力发展的最关键一步。

    从一个成功的个人贡献者，转型到一个成功的新生管理者，这个阶段对于个体的领导力发展是最为重要的一个阶段，也是领导者职业生涯发展中起决定性意义的阶段。

    通常，一个成功的领导者成长轨迹可分为六个阶段：从个人贡献者成长为新生经理人；从新生经理人成长为经理的经理人（即下属中包括管理人员）；从经理的经理人成长为部门负责人（功能型负责人）；从部门负责人成长为跨部门的负责人（事业部老总或分管几个部门的副总经理等）；从跨部门负责人成长为公司一把手（独立承担企业的盈亏）；从一家公司一把手成长为集团一把手、甚至是全球化的企业集团的一把手。

    在这六个阶段的转型中，哪一步最重要、最难成功？

    我曾对众多高层管理者做过一个调研，我问了他们这样一个问题：在你的职业发展过程中，对你今天能坐到这个位子起最重要作用的是哪个阶段？几乎所有人都告诉我，是第一次做管理者带领团队的阶段———因为在这个阶段，工作发生了“质”的变化，是跨越性的转变。

    这种“质”上的变化体现在：过去只要把自己分内的事情做好就行、自己的时间自己安排；而作为新生管理者，要去管理一个团队，要琢磨下属每个人的脑子里在想什么，要去安排他们的时间，要确保这些人在8小时中想的都是公司的事情而不是其他，不仅仅要对直接上级负责，同时要最大程度地争取团队资源，还要与同级别的管理者横向沟通。

    让我们再换个角度看，从管理学上说，一个人能直接管理的半径是有限的。事实上，即便是再向上升，作为一个管理者，其直接管理的人数也不会有太大的变化———即便是做到了全球CEO，其实管理的还是他下面的一层，即向他（她）汇报的团队，其他人员的管理是通过下面的这个团队再一层一层地去分解管理，他脑子里琢磨的还是团队中的几个人，如何去激发他们发挥最大的作用，其实性质上与新生管理者是一样的。

    那么，如何从一个成功的个人贡献者，转型到一个成功的新生经理人？让我们从个人和企业两个维度来分析。

    个人层面

    对个人来讲，从一个以“完成任务”为主的个人贡献者角色，转而要去带领一个团队并获得团队成功，挑战是巨大的。具体来看，最重要的有两个层面的转型：

    跨过“内心的坎”

    他们已经习惯了冲在最前面，利用自己的专业或能力去搞研发或者拿单。如何管理内心的这种冲动并将它转换为辅导他人成功是最大的挑战。

    一是self im age（个人定位、自我定位）的转型。通俗来讲，就是要跨过自己内心的一道“坎”。

    让我们先来看一个情景案例：

    很多个人业绩非常好的sales在刚刚转型成为销售经理的时候都会内心非常纠结。为什么？因为销售经理很多时候都是要坐办公室的，而下面的销售人员（以及从前作为金牌sales的自己）几乎100%的时间都是要在外面跑，见客户。新生销售经理往往抑制不住内心的冲动：要天天跑出去见客户。如果转型不成功，新生销售经理将对自己目前的角色产生怀疑：天天在办公室里我有什么价值呢？

    这就是自我定位转型的挑战：能不能从一个成功的专业人士，转型为一个成功的管理者？事实上，很多新生经理人这时都没有做到这个转型，他们的内心会有很多的冲突和纠结。

    回到案例中的新生销售经理。作为销售经理，其定位就是要带领团队，辅导下属，告诉他怎么去见客户，见了客户谈什么，怎么谈———是“隔山打虎”，是通过别人来最后拿下这个单子，而不是单单自己亲自上阵去打。这个“内心的坎”是最难突破的。

    如果“个人定位”发生了偏差，就需要对新生经理人的价值重新定位：自己是否了解作为管理者自己所应该呈现的selfimage.

    管理“欲望和动机”

    你的价值感来自于什么地方？什么能让你得到最大的满足？是依靠个人能力完成挑战性的工作，还是对他人施加正面影响、让他人获取更大成功？

    二是m otive（动机，内心的驱动力）的转型，这是较self im age更为深层次的转型。

    在工作中，每个人都会表现出三大类的社会动机：一是成就动机，满足感来自于完成挑战性的工作，达成更高的目标；二是亲和动机，满足感来自于被人尊重、被人喜欢，进而大家在一个和谐环境中工作；三是影响力动机，满足感来自于对其他人施加影响，不管影响是正面的还是负面的。所有的人在工作中都会表现出这三种不同的动机，只是不同的人其动机强弱有所不同而已。

    通常来说，成功的个人贡献者都是高成就动机的，因为他追求的是达成更高的绩效、更好的目标，对自我成长的要求也比较高。但是到了新生经理人阶段，其增加价值的方式必须发生变化，需要通过其他人的成功让自己更成功，通过团队的成功来体现自己的成功。在这个阶段，就要管理好自己的成就动机，用自己的影响力动机去提升个人价值的增长点。譬如，如果团队中有绩效不好的员工，要去影响他、辅导他，让他去提高绩效，而不是就忍了，把他的活都揽过来自己干，或者分配给其他的员工；对于绩效好的员工，如何能更好地激励他，同时长期留住他；对于优秀的人才，如何用影响力动机去吸引他加入你的团队。所有这些都是影响力动机的体现。

    很多经理人在承担管理岗位几年后又回到个人贡献者即专家的角色，主要的原因就是他们的影响力动机偏低，而成就动机太高，内心过于纠结，所以重新选择自己的职业生涯。而对一个影响力动机偏低的职业经理人来说，没有8-10年的历练，是不会有m o-tive的彻底转型的，自己在领导岗位的职业生涯也将遇到天花板。

    企业层面

    如何避免新生经理人“见光死”

    很多新生经理人“仓促上马”，往往遭遇现实困境，一上来就“见光死”。对企业来说，这是个风险颇大的阶段，很容易导致“多输”局面。新生经理人转型，绝不仅仅是其个人的修炼，也是考验企业整体领导力架构发展的重大挑战。

    如果没有企业的系统性支持，新生经理人转型成功率是很低的。很多新生经理人“仓促上马”，往往遭遇现实困境，一上来就“见光死”。一旦发生这种情况，不能不说是一个“多输”局面：新生经理人个人职业生涯遭遇重大挫折、其下属和团队集体遭殃、企业很有可能流失优秀人才和业务。

    如何形成一个良性循环并取得“多赢”？

    第一，以最快、最全面的方式对新生经理人做一个“体检报告”：让他能够更清晰、全面地“自我认知”，从而认识到他所要完成的“角色变化”，而目前他的个人定位和未来想要达到的个人定位之间、现在的动机和未来岗位要求的动机之间存在怎样的差距，而他要弥补这个差距的优劣势又在哪里。

    第二，要在相对“安全”的环境下给新生经理人一个管理激励团队的“实战演练”的机会。比如，目前一些企业设有“发展中心”，是一个虚拟的发展、培养管理者的机构。在这个机构中，会有案例分析、角色扮演，新生经理人可以在一个与现实环境比较接近、同时又相对安全的设计好的情境下去还原、演绎未来应该扮演的角色。

    所谓“安全”，就是这种演练是一种模拟的现实实战———如果贸然就直接让一个尚未成功转型的新生管理者遭遇现实难题的话，风险是非常大的。很可能某个环节出现偏差而造成无法挽回的后果和损失。

    比如，模拟新生经理人的“角色扮演”，设计情境是：刚晋升为新生经理人的他有一个难缠的下属，这个下属不听话，有个性，没有经验的新生经理人在现实中很容易让这样的下属流失掉。如果把相应的情景设计到角色扮演中，就能让新生经理人在一个相对安全的环境下去体验这个挑战。现场演练的同时还可以全程录像，在角色扮演后，导师可以帮助新生经理人回放录像，分析难缠的下属的身体语言，或者讨论有什么更好的方式应对以及如何和这类下属沟通等。

    不过，目前在中国建立“发展中心”的企业并不很多，有些企业只是以培训上课的形式来完成对新生经理人的辅导，虽然也能令新生经理人在一定程度上得到提高，但缺少“实战模拟”的全方位性。

    第三，为新生经理人配备“导师”，对刚上任6个月的新生经理人提供咨询和辅导，一起探讨“成长的烦恼”，找到更好的解决方案。

    那么什么样的人适合做导师，又如何激发导师的热情和积极性呢？

    首先“导师”最好不要是直接上级，虽然与直接上级的沟通是很多的，但要区分上级和导师的关注点是截然不同的，上级更关注于任务、业绩、目标的达成，而导师则更多关注于人本身的成长，或者在成长的过程中所遇到的烦恼，进而运用自己的经验与其分享而令其获得启发。但同时，“导师”与新生管理者的层级差异也不能太大，最好的选择是与直接上级平级的、其他部门的管理者，同时具有一定的权威性。

    而说到导师的热情和积极性，其实还要回到导师其自身的自我定位和动机———这个导师是不是具有这样一种影响力动机，即他是否会从这个被辅导的人的成功上获取一种成就的满足感，他是不是把自己就定位成一个“导师”。如果导师自身没有这种深层次的动机，而仅仅停留在“任务导向”上，因为企业安排了这个“任务”而不得不被动地每月见一次面、填几张表，那么“导师”是不可能发挥实质作用的。

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