如果你意识到了“在工作中培训”的重要性，那么就该理解“在工作中进行教练”是成功进行组织内coaching的必要性。

　　迄今为止我们已经通过6期的专栏全面介绍了coaching的概念，并且通过实例仔细探讨了在对话中如何灵活应coaching了，但是更多的人可能没有主动去尝试过，或者是虽用coaching技术。可能部分读者已经在组织中尝试过然去付诸了行动，但效果不是很理想。这不是个新现象，今天我们将揭示问题解决的方法。

　　如果选出20名领导接受coaching培训的话，除了个别几名外，几乎大部分都会同意coaching的基本概念。但是当问到能否用coaching方法去培养下属时，回答“可以”和回答“概念很好但是不太适合我们”的比例会各占一半。这里虽然有50%的人同意了coaching概念，但是大多会因为种种原因，抱着各种消极想法，认为在其所属组织进行的可能性很低，倒是在家里或跟朋友值得试一下。另外，返回实际工作，下定决心“要试一试”的人中，有一半只是想想，他们过了段时间，感受渐渐淡薄后就不去做了；许多努力尝试过coaching的人，则说“学习的时候挺有效，但是真正尝试的时候就不行了，业务也很忙，基本上稀里糊涂就过去了。”这样窘迫对答的情况也超过了半数。结果是，20名领导接受了教育，真正学以致用的人还不到10%，最后只剩下培训主管大呼“培训了这么多却没一点变化。”

　　到底是什么原因，让这些同意了coaching理论的人，对自己组织的适用性持怀疑态度呢？这是因为，组织是要出“业绩”的地方，而coaching却和“业绩”没有关联，或者“即使有联系也需要很长时间才能见效”的推测或误会吧。另外，学习的时候没问题，实际尝试却不行，到底问题出在哪里呢？或许，想要实现组织内的coaching，领导除了灵活应用倾听、提问和反馈等技巧外，还需要做一些其他的工作吗？

　　Coaching在家庭、学校和组织内都可以实现，但是不能一概而论。想要在组织内有效地运用coaching，我们应该充分考虑到“组织”的一些特性。HP创始人戴维博卡德说，“持企业是为了赚钱而存在这种错误思想的人很多，资金是企业重要的组成部分，但是我们应该进一步思考，并找出企业存在的真正理由。一个人独自不能完成的工作，必须汇聚一群人，组成企业来完成。”另外，安德鲁。卡耐基也曾说，“团队协作是一种为共同的愿景而一起工作的能力，是为实现组织目标提高个人业绩的能力，是平凡的人实现不平凡作为的能量支援。”

　　综合二者的话，明白了组织内coaching和生活/职业规划coaching的不同。生活/职业coaching是把挖掘个人价值作为首要目标，而组织内的coaching是为了挖掘个人和组织共赢的模式。所以，组织内coaching的结果是，个人成长的同时，个人也会在组织成长中做出积极贡献。Coaching的根本目标是，个人的成长如果通过组织来实现的话，个人追求的成长必须也对组织的成长带来某些贡献。只有这样，组织才会支持个人成长。像某个员工，在某个时间，以某种形式对组织成果产生类似“蝴蝶效应”的影响，这在企业里是很难行得通的，组织也不会为这样的理论去进行投资。另外，如果领导用coaching只为改变下属员工的软技术，而硬技术却一成不变，延续同样的指示、命令方式的话，组织内的coaching会失去力量。硬指标得不到满足的软指标的满足，在组织内只会是空虚的理论。

　　那么，要怎么做呢？到目前为止，把coaching过程中的一些错误引以为戒，继续向coaching组织转变的公司，都具备一些共同的特征——那就是他们都在实行“On the Job Coaching”。

　　下属想从上司那里学到“工作”，即在组织里想通过“工作”来成长。他们希望上司能够“倾听”，并做出“合理的判断”，同时作为“业务的专家”来教育他们。为形成与成果直接相关的coaching文化，需要5种“On the Job Coaching”条件。

　　一是丢掉向下属传授“人生”的想法。他们没有从您那学习“人生”的欲望，他们想学习的是“业务”；二是您需要具备在“工作”中做出业绩的能力。当下属感到您不能做出业绩的话，接受您coaching的欲望会立刻消失；三是教有学习意愿的下属。让对方听懂的讲授也是一种优秀的coaching技术，但是不要强求；四是对下属的coaching不是有空的时候才去做，它应是您的核心职责。您要对您的团队业绩负责，而业绩需要通过coaching来达成。对于您来说，恐怕没有比这更重要的了；五是把coaching做成组织的一项体系，这表现为将每个成员的知识和技术转化为产品、服务、体系和战略。

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