许多经理人发现批评要比赞扬更容易，但他们因此失掉表达赏识和激励员工的机会。

　　Bob Nelson

　　每个对工作尽心尽力的人都需要得到别人肯定。报酬固然重要，但多数员工认为获得报酬只是一种权利，是他们工作付出的交换。正如管理顾问Rosabeth Moss Kanter所言，“报酬是一种权利；给予肯定则是一件礼物。”

　　许许多多的研究表明，最能激发员工全力以赴、高水平发挥的是给予他们赞扬与肯定。除应得的薪水之外，人们更需要感到他们在工作中做出了一份贡献，他们的努力有成果并得到企业赏识。

　　尤其是现在，企业结构日益精练，经理人往往要承受来自上上下下的各方压力和紧张。许多经理人称，他们忙得根本无暇与人交谈。没有交流，他们就失去了本可从员工中获得的宝贵反馈。

　　如果经理人希望将员工的注意力集中到人们工作的正面事项中，而不只是对人们的差错作反应，那么，他们可以使用给予肯定这一工具来引导员工行为。

　　一声真诚的感谢，既表达了你对员工某种行为或价值的欣赏，如坦诚、正直等，也能大大鼓舞员工继续表现出你所看重的行为，使这种行为渐渐蔚然成风。它所反映出来的不仅是你的工作责任，更看出你掌握全局、着眼整个工作环境的能力。

　　简单而有节制的表彰能展现出如此的力量，部分是因为有人花工夫关注员工所取得的成就，找出有功之士，并亲自及时给予赞扬。

　　不幸的是，不少经理人对如何赞扬他人茫然所知。尽管每个人都承认赞扬会让他们动力十足，但对于怎样赞扬最富效果、如何传递赞扬最合宜，人们仍然懵懂不清。造成的结果是，许多公司都渐渐意识到，如果他们的企业文化要鼓励赞扬和肯定，就需要对经理人，甚至员工进行有关表达赞赏的技能培训。由于每个人的学习方式各异，在传授表达赞赏的技能时，应采用多种教学方法以充分发挥其学习潜能，这点非常重要。

　　以下是教授赞赏技能及其它相关技能的一些技巧：

　　活动与讨论

　　让每个人都参与进来，能有效地启发他们思考赞扬别人的重要性。我经常要求参加学习的人员回想最近一次他们感到倍受赏识的时间、他们给与或从其他员工得到的最精彩的赞扬，然后与别人分享。

　　由此引发的讨论和分享使整个学习团体达成一个给予赞扬的基本准则。也可以组织小组讨论，分享在各种不同企业中行之有效的赞扬诀窍，或运用脑力激荡法寻找费用低廉的赞扬别人的点子。

　　研究与统计

　　通过激励研究或选择此类研究得出的统计数字，对了解给予赞扬的重要性富有说服力。激励研究通常可在报纸和商业媒体上见到。

　　故事与案例研究

　　精彩故事甚至胜过相关的研究。故事可以是培训人员的亲身经历，也可以是他们从某经理人或以前培训中的所见所闻。

　　如果是个幽默风趣的故事，就能更好地抓住整个团体的注意力，把握好培训课程的节奏变化。一个完美的故事可作为案例，加深人们对如何给予赞扬的理解。当这种赞扬成为一个企业文化不可或缺的一部分时，制作成音像的案例学习对人们了解赞扬技巧的效果更为显著。

　　简便的赞扬工具

　　企业将会发现，向它们的经理人提供一些简便的赞扬工具，将大大增加经理人赞扬其员工的可能性。

　　正规的赞扬项目富有价值，但为了使其发挥更大效力，这些项目需要简单而有所节制，在日常工作中人们可以用来互相传递表达感谢和赏识的信息。

　　与经理人和员工一起分享其它企业的作法。例如，在美国佛罗里达州奥兰多隶属迪斯尼（Disney）公司的Dolphin Hotel酒店，员工可以用一张简单的便条发送感谢卡。

　　Tektronix Corporation公司使用一种“你值得好好赞扬一番”的便笺式卡片，谁都可以将其发给任何其他员工。该公司一名员工说：“当人们花时间把他们的名字写在一张纸上发给你，哪怕只是几句动听的话，意义也非同小可。”

　　“感谢世界”（World of Thanks）是AT & T Universal Card Services公司40多个赞扬和奖励项目之一。这种奖励方式是，使用一叠球状彩纸，上面用各种语言写满了“谢谢你”的字样。每个公司员工都可以给其他人撰写感谢信并发给他们。这一项目大受欢迎，四年时间用了13万封这样的便条。

　　行为模型

　　教授任何技能最理想的方法就是为这种技能建立一个榜样。在教授赞扬技能时，尽可能将有成效的赞扬技能演示出来非常重要。比如说，可以通过角色扮演的方式说明各种赞扬方式的好与差。

　　补充训练

　　让人力资源经理补充赞扬技能的培训。他们可以对员工进行重点培训，在员工中进行调查，以评估公司在提供赞扬方面的进展情况，并找出需要改进的地方。

　　他们可以做赞扬他人的先锋，检验其它公司的“最佳实践”。

　　为一些具里程碑意义的成功举行自发性的庆祝活动，庆祝成功的赞扬故事。向那些为成功作出贡献的人表示感谢和肯定。在公司简报中宣扬此类成功故事。

　　如果你鼓励员工更多表现出某种行为，看到这一行为时就应作出肯定。这是对于每个员工都屡试不爽的。

　　原文摘自HR Today杂志，1999年6月18日号和6月25日号。饶春平译。

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