一、当前能力评估的迷思

　　在对经理人的评价中，目前大多数企业与人力资源测评机构都采取了能力评估（或加上态度评估）的方式，以穷尽完美之能搭建出能力评估体系，比如领导能力、激励能力、沟通能力、谈判能力、创新能力、自我管理能力、系统思考能力等等，然后给每个能力标上几个评分等级并定义或者描述出每个等级的含义，然后让评分人对照每个经理人的实际情况进行评分。

　　但我们发现大多数经理人的评分都很高，而那些参与评分的人却在暗地里嘀咕："其实他们实际上做得并不怎么样……"这是怎么回事？评估失误，还是大家都在迎合？其实是我们忽略了一些很重要的问题，有能力不等于有行动、更不等于有绩效。能力是潜在的东西，只有在行动过程中发挥出来并且创造出绩效才是真正的能力。否则，能力可能被大量闲置，可能用错了地方，也可能是无效的能力。我们需要的是能持续推动组织绩效的能力，而连接能力与绩效的桥梁，就是行动，没有行动就没有话语权。而什么样的行动才是正确和有效的，就是我们应该真正关注的问题。

　　二、打造增长型经理人，让经理人行动更有效

　　企业究竟需要什么——是增长！包括提高利润、提高现金流量、增加收入等，增长才是硬道理。美国哈佛商学院的拉姆。查兰博士提出"增长力"的概念，增长力就是持续赢利的能力！持续赢利最有效的就是通过企业自身每天针对市场变化的积极反应和自身调整，使组织保持良性、稳定与持续的增长，从量变到质变实现突破型成长。实现持续赢利的第一步便是让全体员工成为公司增长计划的一员，而要塑造千千万万增长型员工，首先要打造一批增长型的经理人。经理人将持续增长的观念内化至日常谈话、会议与报告中，成为每位员工日常例行工作的一部分。企业需要把人力资源的内在能力化作外在的增长力与竞争力，才能获得真正的收益。

　　有人说，现在很多企业的情况是：高层在做着中层的事情，中层在做着基层的事情，基层在做着高层的事情。当然这是玩笑之话，但它揭示出企业里常见的人员错位现象。经理人首先是要做正确的事情，其次才是正确的做事情，方向对了，才有资格谈未来。只有把球击中射向球门的动作才是最有效的，其他一切行动可能都是花架子，是无效或低效的。如何把球击中，使球向更准确，球力更强劲，是经理人需要思考的问题。

　　我们不可否认，能够推动组织增长的行为总是符合一定规律的，虽然它可能有多种表现形式，但万变不离其宗，就像手电筒发出的光束是由无数条光线集合而成，但它却会聚与指向于一点。组织的增长好比集聚点，经理人的种种行动好比光束，我们要做的就是怎样让这些行为的目标指向一致。所以，经理人的行为需要更有效、更规范、更职业，更具推动力，成为组织增长的原动力。

　　三、增长型经理人的五项能力标准

　　什么样的能力，才能推动组织增长？研究以往的能力评估体系，大部分都是针对经理人个体而言，而没有把个体与企业整体、与企业所处社会系统中的其他组织联系起来。所以，我们应更关注那些直接对企业产生影响的能力，就像要改变一个轮船的航向，光有在甲板上打滚的能力是没有用的，只有调动方向盘的能力才是有效的。其次，我们需要超越个体的局限，跨越企业、行业甚至国家的边界，关注经理人与外在系统的交互作用，来观测经理人的能力。

　　在充分研究经理人能力及其影响的基础上，笔者提出增长型经理人应具备的五大能力标准，并且基于行动及绩效层面对它们进行定义：

　　1、战略规划能力：制定组织近期与长期发展目标，统一组织价值观，使组织发展方向明确的能力。

　　2、建立机制能力：建立先进、合理与有效的业务与管理运作体系，使企业战略得以推进与落实的能力。

　　3、领导团队能力：有效激励管理团队，凝聚干部队伍，使团队持续创造绩效的能力。

　　4、创造关系能力：与客户、供应商、相关利益者及合作方建立与保持良好关系，为企业提供资源支持的能力。

　　5、引领变革能力：预测、带领组织根据环境与市场变化进行业务模式或经营管理变革，使组织保持行业竞争力的能力。

　　四、五项能力的行动绩效

　　支撑体系这五种能力必须找到落脚点，也就是相应的行为绩效支撑载体才是有效的。因此，我们需要找到经理人工作的关键领域，然后在这些领域中挖掘出导致经理人工作成功（绩效产出）的最有效的行为，再把这些行为和经理人的五大能力联结起来，从而得出一个基于行为绩效的经理人能力评估体系。

　　1、战略规划能力的行为绩效体系

　　① 参与制定企业战略、统一组织价值观，使个人设想融入组织目标。

　　② 在各种场合宣导企业价值观并以身体力行，为员工树立模范的作用。

　　③ 积极参加企业各类业务会议，明确组织目标，贯彻组织战略。

　　④ 提出实现收入增长的预算计划，并明确资源投入、行动步骤与责任体系。

　　⑤ 专门利用时间和精力来做提高工作效率的活动，使目标更为集中与明确。

　　⑥ 组织召开或参加制定目标、提高工作效率以及评价业绩的活动。

　　⑦ 为改进工作提供所需要的预算资金并充分利用这些资金。

　　⑧ 为实现组织目标，促进员工进行革新和发扬创造精神，并授予相应权力。

　　⑨ 营造组织学习氛围，使新知识、新理念、新方法在公司内得到传播与应用。

　　⑩ 团结其他经营班子成员，共同为实现企业目标而努力。

　　2、建立机制能力的行为绩效体系

　　① 制定目标落实计划，建立绩效管理机制，使组织目标得以实现。

　　② 构建组织机构或团队，使之有效地传递企业战略。

　　③ 建立顺畅的信息传递机制，使组织反应灵敏，运作灵活。

　　④ 协调各部门关系，使组织各系统正常运作，衔接畅顺。

　　⑤ 建立有效的决策机制，使决策科学、明确且高效。

　　⑥ 创造长期赢利性增长机制，将业务发展建立在稳固的基础上。

　　⑦ 建立激发、甄选、孵化、实施员工创意的机制与流程。

　　⑧ 建立有效的风险评估、防范与控制机制并使其正常运作。

　　⑨ 制定和实施制度与计划来约束组织内有关行为，比如财务管理。

　　⑩ 建立明确的部门与岗位职责体系，使组织运作规范化。

　　3、领导团队能力的行为绩效体系

　　① 鼓励、支持并认可员工的工作，使员工保持工作积极性。

　　② 保持与下属及员工的沟通，专门抽出时间聆听员工的意见。

　　③ 向员工清楚地表达出公司的发展方向以及员工应该如何为公司做出贡献。

　　④ 向员工传递增加收入、扩展业务的紧迫感，使员工致力于实现增长的行为。

　　⑤ 客观公正地评价员工的工作业绩，并及时就工作改进问题进行沟通。

　　⑥ 对业绩优秀与较差的团队与员工，以有效的措施进行奖励与惩罚。

　　⑦ 恰当搭配组合团队成员，协调好团队关系，发挥整体最优效果。

　　⑧ 恰当运用竞争与合作机制来促进员工工作绩效的提高。

　　⑨ 在处理例外或危机事件中，能发挥领导作用克服困难，解决问题。

　　⑩ 通过协同工作、有效沟通，创造群体互动、群策群力的创新氛围。

　　4、创造关系能力的行为绩效体系

　　① 拓展组织外部资源（土地、资金、人才、技术、信息等），为企业发展服务。

　　② 在公司外采取方针和政策，搭建良好的合作平台与支持系统。

　　③ 对客户需求敏感，创造、抓住与满足细分客户需求以实现企业赢利。

　　④ 与客户、供应商、合作者等保持沟通，提高组织工作效率。

　　⑤ 对关键客户采取合作性战略，参加并指导这些战略活动。

　　⑥ 推动组织内各部门及员工的互相帮助，共同为市场服务。

　　⑦ 组织各部门协作，帮助客户、供应商、合作方等解决困难。

　　⑧ 与社会团体及政府部门保持联系，为企业搭建桥梁。

　　⑨ 组织各部门寻求与整合更好的产品与服务，创造更有吸引力的客户价值。

　　⑩ 组织跨公司的交流或业务活动，使其成为组织内正常管理工作一部分。

　　5、引领变革能力的行为绩效体系

　　① 对宏观经济与行业发展敏感，及时作出反应与调整。

　　② 在经营理念上经常有所创新，并付诸企业运作当中。

　　③ 鼓励组织内的业务革新活动，并给予各种资源支持。

　　④ 关注资源增值，努力实现以小资源控制与产出大资源。

　　⑤ 重视信息系统建设，以提高组织信息共享与创新能力。

　　⑥ 敢于使用创新型人才，开拓市场或业务新局面。

　　⑦ 建立鼓励创新的制度与流程，激发员工创新能力。

　　⑧ 在市场定位或业务范围上采取差异化策略，创造新的客户价值。

　　⑨ 改进业务或工作流程，适应不断变化的市场环境。

　　⑩ 向行业标杆或竞争对手学习，并制定赶超策略与计划。

　　五、塑造增长型职业经理人队伍

　　由此，企业就可以通过对经理人所从事的推动组织增长的行为绩效来评判其能力，一系列行为绩效的组合体现出某项能力的强弱。具体评估方式上，可对每一项行为绩效进行等级评分（五等级即可），再将各项能力的评分汇总，最后得出总分。它的好处是具体切实可见，对经理人的能力评估是建立在广泛的实际行动及其绩效的基础上。同时，在评估过程中，我们还可以对行为绩效体系进行开放性设计，即评估人可以对其进行扩充，比如认为其他一些行为绩效也可以体现同一种能力，就可以列入其中。这样，行为绩效体系就具有扩展性与动态性，就愈趋向准确、全面和有效。

　　通过基于行为绩效的能力评估体系，企业就可以建立一个职业化与规范化的经理人评价、使用与培养机制。这对打造一支适应企业发展需要，具备职业素质、职业行为、职业能力并持续产生高绩效，推动组织增长的经理人团队有着重要的意义。

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