物质奖励和精神鼓励都需要，发挥潜力比制定目标更重要。

--摘自《顶级CEO的原则》

　　激励员工是领导的重要工作。虽然领导力专家们在许多问题上有分歧，但对这一点却充满共识。比如哈佛大学教授约翰·科特认为：一个复杂企业组织的领导分为三个过程——确定企业经营方向，联合群众，以及激励和鼓舞。

　　而世界上很少能有比通用电气（GE）更复杂的企业组织了。在通用电气董事长兼首席执行官的位置上以领导力著称的杰克·韦尔奇，在接受《华尔街日报》记者访问时，谈到了自己是如何激励员工的。原文出版于Boss Talk（中译本为《顶级CEO的原则》）一书中。

　　第一次从事管理工作，你是如何调动员工积极性的？

　　我非常幸运地成为GE一个新部门——塑料制品部的第一批员工。当我雇用第一名员工时，我们组成了两人团体，我从没把自己看做老板而是同事。而后我们雇用了一个又一个新员工。

　　我们做好了刚刚起步时的一切准备。大家一起去我家共进晚餐，一起过周末，一起在星期六加班。我们没有任何盛大的场面，也不使用备忘录，整个部门就像一个家庭杂货店，大家共同出谋划策，而无等级之分。这就是我们常称做的"我们的生意"。

　　我想一个企业就应该这样运作。它是思想观念的汇集之所，而不是提供职位之地。

　　现在仍然像个杂货店吗？

　　事业走上正轨，难免会出现些等级制度问题，但我们的团队精神和氛围仍在。当你取得成功时，你就该去庆祝。我们过去有个"百镑单俱乐部"（Hundred-Pound-Order Club），每当我们取得一些成绩，我们都会把生产线停下来，大家一起到"百镑单俱乐部"庆祝。今天在GE的各个部门，这种精神仍然存在。

　　挫折是否有助于你完善管理方式？

　　刚开始时，就像GE的其他几个新员工一样，我负责一个小项目。那时的奖励制度不合理，到了年底，每人都得到了1,000美元加薪，我觉得我应得的不止这些，便打算离开，但老板要求我留下。类似的情况再也没有发生过。

　　这个经历让我意识到在GE这样的大公司里人们常会遇到此类挫折。你要把车驶入大停车场，停在一排排的车之间，走进办公室，一些笨蛋告诉你要做什么，该怎么做。这根本不是你对生活的期望。如果你的成绩不被认可，遇人不淑，的确很可怕。

　　你对雇员有什么忠告？

　　我让他们了解到在这个公司不能是甘于碌碌无为，因为许多人都是在碌碌无为中了此一生。他们没有适合自己的工作，或者，蔫头耷脑，甚至连捣乱的心思都没有。

　　我鼓励他们勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。我告诉他们：“如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。”我会辞掉那些让员工产生这样心态的经理和那些不能与员工打成一片的经理。

　　你一般花多少时间处理员工的问题？

　　至少一半的时间，你看（他掏出一个大笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况），这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。

　　第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们响警钟的，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。

　　根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样就没有人会对我说："嗨，以前人们都说我很棒，现在只有你说我很差劲。"

　　你的评估将决定是否给予他们股票期权作为奖励，是吗？

　　第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90%和第三类中的50%会得到股票期权。第四类员工没有奖励。

　　图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人不应该受奖，哪些人应该打道回府，你该如何奖励这些人？如果你爱惜员工就拥抱他们，亲吻他们，培育他们，给他们一切！

　　让员工相互竞争，面临被淘汰的危险，这对他们是不是压力太大了？

　　不是的。这里有很大的空间，比如第三类员工，不会有什么处罚。我不知道这里是否比别的公司残酷，但这是我们的方式。

　　如您所说，员工状况总是均匀的：第一类占10%，第二类占15%，第三类占50%，第四类占15%，第五类占15%。你一直都在用一个曲线来给员工评等级吗？

　　每一类都有不同的标准，因为每一类员工都会拼命认为自己是第一类员工。如果我有10名员工，那么，肯定有一个是第一类，还有一个是第五类。

　　你如何确定何时解雇某个员工？

　　要解雇的就是第五类员工，这很明显。这样做对谁都有好处。他们去一个新地方，开始一种新的生活，有一个新的开始。

　　一个第一类的员工和一个第三类的员工差距很大，但真正的困难还在第四类上。占10%的第一类员工的成果和影响要远远高于占15%的第四类员工。

　　你是如何调动一般员工的积极性的？

　　让他们明白他们可能上升到第一类或第二类，有机会选择何去何从，他们中最好的才会得到股票期权的奖励。

　　你是否会给员工制定目标，来提高他们的业务能力？

　　使员工们意识到他们有潜力不断进步比制定目标更为重要。使公司以最快的速度发展就是我们的目标，我希望员工能够发挥主动性，群策群力，促进公司发展。

　　一些公司与他们的雇员签约，而我不喜欢这样的方式。如果我和你签约，我就成了你的老板，那么来见我之前你会做些什么呢？你会制作50份图表向我证明你已经竭尽全力了，而我一定会要求你做得更多，到了最后只能采取折中的办法。

　　换一种方式，我希望你能充分发挥潜能，提出你最好的建议——我会问：“你需要什么？需要更多的人吗？需要更多的研究和发展？”——你给我的将是许多我没能想到的建议和计划，而我可能会说：“我不喜欢这个想法，我不想这样做，但那个主意非常好。”这样的交流更有成效。

　　在员工奖励方面，你认为物质奖励和精神奖励哪个更重要？

　　对一位表现出色的员工进行奖励是管理过程中一个很重要的部分，我主张较大的提升。我不想让人的鼻子总碰着玻璃而穿不过去，我希望他们能得到他们应得的。

　　精神鼓励和物质奖励都是必要的，光有钱不够，而象征性的褒奖也是不行的，两者缺一不可。我遇到过给获得专利的员工只发奖章的老板，我会给他们更多的钱。这家伙有很多钱，但他认为多给钱是愚蠢的，因此只给奖章。而我认为金钱和精神鼓励应该兼顾。

　　你是如何评价你的高层管理人员？你也鼓励他们相互竞争吗？

　　我鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。我们的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则奖金为零。皮之不存，毛将焉附？

　　你认为与下属关系融洽有多重要？

　　你可以整天不和下属混在一起，不参与下属的社交活动，不跟他们一起打棒球、去图书馆、参观博物馆、看歌剧或和他们穿不同的衣服，这些都没关系。但如果你与下属在经营观念上有分歧，或对人不公平，或对企业的文化不认同，这就有问题了，在这些事情上大家必须达成共识。

　　本文经许可摘自《顶级CEO的原则》一书，中信出版社2002年登记简体中文版权。该书2003年1月出版。

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