学习型组织创建是信息化时代的一套企业管理方法，它对企业领导者、员工、组织结构以及企业制度等要求非常高。尤其是企业在创建学习型组织过程中，领导发挥作用和实现角色转换，是组织迈向学习型组织的重要保障。  

　　可以说创建学习型组织领导是关键，甚至可以说创建学习型组织是一把手工程，没有企业一把手的热情参与及支持，创建学习型组织不过是一句空话。

　　领导的角色转换

　　传统的观念里，领导者是拥有特殊才能的人，他们设定组织的方向，确定组织的重大决策，激励组织成员，处理企业突发的重大危机等。学习型组织的建立需要对领导者角色有新的转换。彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中指出，学习型组织里的领导者所专注的是更奥妙及更为重要的工作，他们负责建立一种组织，提出创造学习型组织的一种模型：自我超越、共同愿景、心智模式、团队学习、系统思考。也就是领导者要对组织的各项修炼负责。

　　领导者是设计者。企业就像一艘航行于大海的远洋轮船，而作为这艘船领导者是船长、领航员或者舵手。这是传统企业的领导职责。然而我们却忽略了另一个重要的角色，那就是船本身的原始设计者。如果本身的结构设计不合理，再英明的管理者也将徒劳无功。在学习型组织的时代，领导者的工作基本上是设计学习的过程，使组织中所有人都能有效处理他们所面对的重大课题。设计是一项整合的工作，领导人所要设计的工作包括：组织的政策、策略和系统。设计者必须确认各个组成部分能互相搭配，发挥整体功能，从而让组织动起来。因此，领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构、政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念。

　　领导者是仆人。邓小平同志说：“领导就是服务”。这深刻揭示了我党领导的本质内涵。我们长期倡导的人民公仆的内涵，指的是一种待人处事的态度，这种态度对“学习型组织”有关键作用。这种仆人的角色主要表现在两方面：一方面是为被领导的人服务，另一方面是为组织的目标、使命服务。仆人心态是一种内心愿意服务他人的意愿。领导者是组织中核心与精神之所在，领导者的仆人心态蕴涵一种舍我其谁的使命感，就是这种使命感，使他们毅然采取行动并解说自己的愿景，成了愿景的仆人，改变了领导者与自己个人的愿景的关系。它不再是“这是我的愿景”那种拥有的关系，而是变成一种召唤。萧伯纳用简洁有力的话表达了这种关系：“这是生命中真正的喜悦，被一个你认为伟大的使命所驱策……，那是一种自然的力量，而不是一种狂热，它使自私、积郁、怨天尤人一扫而空。”

　　领导者是教师。领导者作为教师，首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。领导者的教师角色，促进每一个人学习，帮助组织的每一个人培养对于系统的了解能力。领导者的教师角色，又如孔子所言：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”其示范作用非常关键。领导者对学习的重视程度和投入程度，对企业整体学习氛围的形成起着重要的作用。只有领导全面理解领会了学习型组织的精髓，学习型组织才会成长。如果我们把学习型组织雏形比作一棵小树，那领导就是那园丁，只有园丁知道如何培育树木，通过园丁的辛勤劳动，小树才终将长成大树。

　　领导的自我修炼

　　全面系统思考

　　领导者不能受细节的羁绊，否则就会陷入“忙得团团转”的泥潭。领导者应该着重于真正关乎愿景实现的事务，通过系统思考，看清组织发展大局，理顺各种盘根错节的关系，然后简化事务，挑选出重要的活动和行动步骤，也就是要整体地、动态地、本质地、全面系统地思考问题。这不仅是哲学家的事，也是每个追求成功的企业家必须修炼的核心问题。

　　按系统思考去观察、分析、控制、管理、协调某一个事物时，要做到既见“树木”又见“森林”。整体地思考问题，就是充分认识到每一个职能部门、每一个环节在整个组织中的作用，还要充分认识部门与部门之间、人与人之间的相互影响关系，促使其相互协调、互成整体，共同起作用。动态地思考问题，就是认识现在的努力和工作实绩与未来发展的关系，着眼于未来。成绩只能表示现在，别人会不断发展，再保持原状就会落后，这对于一个人、一个企业、一个国家来讲是很重要的。本质地思考问题，重视“蝴蝶效应”和“青蛙现象”这两个重要理念，防微杜渐，把问题解决在萌芽状态。

　　实现自我超越

　　具体的做法是以制度的形式，抓住机会进行有效的创新性试验，把失败和错误当作学习和发展的内在部分来接受，发挥自我才能，创造一个美好的事业，创造一个美好的人生，这样才能成功。

　　要实现自我超越，必须放弃旧的心智模式而建立新的心智模式。领导在创建学习型组织中，最重要的就是要对个人旧的心智模式有个清醒的认识，不断厘清现实与自己愿景的差距，扬弃曾经引导自己走向成功，但已不适应新时代的旧的心智模式，与时俱进地接受新的心智模式，把工具性工作观念转变为创造性工作观，向自身极限挑战，从而实现个人的自我超越。领导没有自我超越，学习型组织也就没有源泉。

　　改善心智模式

　　世界上人无完人，很成功的人、很伟大的人心智模式也都有不同的缺陷，所以必须唤起人们的注意。领导应该改善根深蒂固于心中、影响采取行动的许多假设、成见、印象，这不仅影响你自己，还会影响部门甚至整个单位。

　　做一个值得信赖、又能信任别人的人。领导者必须学会开放心灵，容纳别人的想法，信任其他成员。如果你不信任他们，就别指望他们为你全力以赴；如果他们不信任你，那肯定也不会全力以赴。因此，领导者应该做一个可信赖的人，通过信任他人来建立他人对你的信任。

　　求同存异。热情和冲突是充满活力与高业绩的个人和组织的天然成分。如果人们害怕发言和参与你所从事的事业，你将不能取得最好的成绩或学会如何领导。作为一个学习型组织，应该允许有不同的意见存在，关键是如何利用冲突，找出分歧背后的假设，达成真正的一致，而并非表面上的调和。

　　培养自主权。领导者的精力是有限的，如若事无巨细、凡事都管，那必然会是一团乱麻。一个聪明的领导者应该学会放权，尤其应该激励组织成员自我指导，将责任和控制权移交给实际执行该项工作的人。

　　保持冷静，勿急勿躁。学习型组织的领导者应该是临危不惧的，在困难面前，稳抓指挥权，专心注视事态的发展。

　　厘清共同愿景

　　领导在学习型组织中担负着组织共同愿景、核心价值观与团队行动指南的心智模式的设计工作，这对组织的影响十分深远。

　　要使员工真心参与到学习型组织的创建工作中来，没有比把真相告诉员工更有效的方法。在学习型组织创建开始阶段，作为领导，你应该把正在发生的情况、企业的愿景、企业的目标、你想如何达成愿景、目标分几个阶段以及你对别人的期望和需要都告诉其他成员，使企业远景和员工愿景理想结合起来，互助合作，追求一致，“众人划浆开大船”。

　　带领团队学习

　　对于有心使自己的组织转型成为学习型组织的领导人，必须拥有四种态度：

　　重视学习的价值。学习不只是提供信息、产生新构想、学一些新语言、观念或方法而已，必须超越传统“听讲”的层次，真正使学习价值成为导致行为改变的动力。

　　创造学习的环境。由于“许多领导整天忙东忙西，根本无法在行动中反思”，可以采取“放慢步调”的策略，塑造信任、开放的组织学习气氛，使组织成员可以看清楚问题的整体性，对于如何处理问题也容易获得一致看法。

　　鼓励学习发生。领导人要制订具体的实施策略，例如：成立个人发展基金，提供员工学习津贴；制定责任豁免政策：员工在试行改革实验时，可以不受一些规定的限制。引进团队合作学习的方法，例如：加强探询、反思与有技巧的讨论；允许跨部门之间的实验行动。

　　率先做学习的人。在实际管理中，领导的注意力经常被一些表象，或者已经凸显出来的事件所吸引，而无法去思考或厘清许多更基础、更必要的问题。因此，领导者的任务，应当率先学习，在清楚的愿景引导下，带领团队共同学习，铺就一条通往学习型组织之路。

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