李秀娟教授认为，只有战场没有将军、只有战略没有执行是大企业必须解决的两大难题。

　　“全球化浪潮对中国大企业带来严峻考验，首当其冲的问题就是人才瓶颈。”在日前长江商学院北京校区的《如何突破大型企业发展瓶颈》课堂上，长江商学院副院长、管理学教授李秀娟开门见山地说。

　　有道是“千军易得，一将难求”，在李秀娟看来，全球化组织的领导需要具备四种素质：跨国运营的智谋与技术、赋予员工使命感的能力、对个人愿景具有强烈的热情与信仰，以及面对员工的热诚与承诺。目前，中国这样的人才少之又少，大型企业想要成功“突围”，首先就得解决人才瓶颈的问题，跨越只有战场没有将军、只有战略没有执行这两道障碍，并努力消除大企业惯有的官僚作风。

　　不遗余力寻找可用之人

　　李秀娟教授说，尽管国际化的道路给众多公司提供了广阔的战场，但如果缺少可以“统领千军”的将领，企业也只能“望洋兴叹”，看着大好的市场无计可施。接着，她以韩国、日本的一些企业为例，详细剖析了企业在国际化人才短缺时面临的困境及其对策，为中国企业提供了可资借鉴的经验。

　　今年年初，LG公布2005年战略目标，表示要在家电领域尤其是空调和冰箱两方面展开强劲攻势。但由于过去LG主要以韩国市场为导向，而2005年的战略规划要求公司放眼全球，LG高级管理者和人力资源部门都知道，如果没有大量全球性的领导人才，LG不可能实现该目标。为此，LG明确了自己的首要任务：培养明日的全球领导者。

　　李秀娟指出，要完成这一任务，企业需要具备战略眼光，敢于到国外企业中聘请优秀管理专家，并让他们担任要职，而日本企业已经在此方面先行一步。

　　她举例说，为了适应新的业务发展需要，也为了能够成功推行国际化战略，索尼公司大量聘用国外人才，并在其最高经营领导机构董事会中增加外国董事，聘请美国人霍华德。斯特林格担任公司CEO.这些人对索尼公司的了解虽不及日本员工，却对公司的国际化发展作出了巨大贡献。日产公司也重金聘用法国雷诺汽车公司的总裁戈恩，在戈恩的带领下，日产公司在全球市场上的业绩斐然。

　　“所以，中国企业一定要学会打破所谓的常规，不遗余力地寻找可用之才，优秀的领导人将对整个企业的成功起到关键作用。”在大企业如何“突围”这个问题上，李秀娟教授给出了第一个答案。

　　执行力组织善于择人任事

　　“传统的人员聘用流程通常注重员工当前和以往的表现，而执行力组织的聘用流程更注重人的潜力，并使之与公司下一阶段的战略相结合。”

　　李秀娟认为，在大企业“突围”的过程中，没有执行的战略只能是空谈，要想建立执行力组织，就必须重建人员流程，使之着眼于未来而不是过去。

　　对这一点，李秀娟认为中国企业应该向微软学习，做到“择人任事”。当比尔。盖茨决定把微软改造成不仅能开发软件，而且具有营销能力的公司时，他选择了软件设计的外行、营销专家罗兰德。汉森担任项目总监；在开发微软3.0版本时，他考虑到公司面对的用户群体缺乏软件基础，又起用了没有软件经验的林纳特为项目负责人。这种大胆使用外行的做法令很多人瞠目结舌，但让微软得到了丰厚回报，顺利完成了战略转型。

　　“这种着眼于未来的人才流程，能使企业战略设想顺利实现。”李秀娟介绍说，这种看似荒唐的做法背后有一套严格的流程为保证。

　　首先，建立完善的领导人才输送管道。先对员工进行正确的评估，发现有潜力的员工，然后对其针对性地培养，以适应下阶段目标，也就是说要慎重择优。

　　比如在GE，韦尔奇的前任董事长、总裁雷吉。琼斯，用7年时间挑选了韦尔奇。1974年，当琼斯担任公司董事长才3年时间，便开始考虑挑选自己的接班人。1991年，也就是韦尔奇预定退休的9年前，他又开始选择接班人。

　　其次，适当处理绩效差的人。执行力组织的人员流程应识别出那些低绩效人员，让他们换岗；当公司不得不解雇员工时，执行力组织人员流程会让其体面地离开。

　　再次，企业人力资源部不仅要做好人员的选拔、培训和评估工作，还必须找出对公司发展很重要的职位，并为此配备合适的人员。在执行力组织中，人力资源部门的职责比传统的管理职责扩大了许多。

　　最后，建立有效的人才评估体系。执行力组织中，人才评估体系要更倾向于有本人参与的双向评估，确保评估的互动、全面与公正。

　　消除官僚作风

　　“企业在不同阶段面临的挑战不同。”李秀娟认为：在开创期，企业需要勇气；在成长期，需要容才；在巩固期，需要授权；而在成熟期，则需要无私。

　　而大企业在“突围”过程中，除了上面讲到的用人、建立执行力组织外，还必须打破阻碍“授权、无私”原则的官僚作风。

　　在大企业惯有的官僚作风影响下，员工容易对企业产生不信任感，加上密集的团队工作、不断创新的沉重压力，他们很容易被搞得精疲力竭，到达所谓的“心理饱和点”。

　　有鉴于此，李秀娟建议，企业必须能找到激发员工热情的关键点，并由此感染客户。这一点同样可以向GE学习，GE领导力中有一个“四E”原则：迎接和迅速适应变化的个人活力（energy）、创造激励他人环境的能力（energize）、进行艰难决策的能力（edge）以及坚持贯彻执行（execute）的能力。公司倡导员工根据“4E”原则不断改变，产生新的热情。

　　万科也是值得学习的对象。万科希望借助不断更新的人才来冲击公司陈旧的人员体系，并先后推出了“海盗计划”及“新动力计划”。

　　李秀娟介绍说，“海盗计划”是从主要的竞争对手、合作伙伴中寻找公司需要的人才，而“新动力计划”就是像很多著名的跨国企业一样，主动到校园招聘应届大学毕业生，把他们看作是公司未来的领袖，希望通过大浪淘沙，造就一批优秀人物。万科希望以此对现有人员体系不断冲击，消除公司可能存在的官僚作风。

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