由于缺乏科学合理的组织管理机制，中小民营企业的授权不足影响了企业运作效率，而老板和经理人的管理艺术，则进一步促进了经理人如走马灯一样流动。

　　一、组织的问题

　　企业在经理人定位、招聘、任用、考核、监控等方面缺乏成熟的方法；

　　1、定位

　　企业主一般会表现期望过高、过急的通病，希望经理人在3个月或半年内能将企业起死回生或产生突破，当然，在这种预期下，企业主可能会承诺很高的薪水回报；经理人由于处于信息步对称的相对弱势，经理人对企业的情况不甚了解，而且经理人处于谈判的相对弱势，造成经理人自己的定位与企业主的期望在很多情况下，处于虚假的切合，定位的错失，为后期的矛盾埋下了隐患。

　　2、招聘

　　中小企业的人力资源管理落后，在对经理人定位模糊的情况下，更难以提出明确的人力需求要素，企业主凭感觉或“眼光”判断决定合作伙伴，往往只考虑到了完整需求要素的少部分，对经理人与企业综合现状和发展前景的切合缺乏深度和前瞻性把握。

　　3、任用

　　由于企业主未能良好地把握经理人与企业的切合状态，职位的职责与权利往往呈现错位与缺失，如岗位为总经理，1000元的审批却还要老板娘确认才能拿到款，某个能力低下的员工是老板安插的眼线，表现跋扈等政治幼稚体现在。

　　4、考核

　　缺乏全面的考核指标，容易产生合作政策的反复，如某营销总监只有年度销售增长30%的指标，在阶段出现成本提高、销售增长不高的时候，老板便采取了变动岗位职责，变相降低工资等办法。

　　5、监控

　　企业未能在决策内容、资源运用等方面建立合理的监督制衡机制，而是凭安插的亲信采用与其职位不对称的“监督”

　　二、老板的管理艺术

　　1、组织

　　老板在经理人与元老的协调艺术上大多表现幼稚，认为一边将经理人的“授权书”下达，一边是元老们依然大权在握，会保障既有发展的稳定，在部门、岗位设置上不能与经理人达成真正的共识，往往是经理人以损失效率为代价妥协。

　　2、计划

　　老板的计划与经理人的计划冲突，往往是双方各妥协一步，计划的不连贯不系统为计划的顺利执行埋下隐患。

　　3、领导

　　老板在领导上要不呈现政治幼稚，要不是政治过头，政治幼稚体现在老板不能很好地察觉元老与经理人间的潜在矛盾，也就无法做出有利于整体改善的斡旋工作；政治过头体现为老板一开始便是想利用经理人一段时间，一旦经理人将全盘策略拱手相告之后，老板便以为掌握了精髓，可以自己操控，辞退经理人可以省去大笔的薪水支出。

　　4、控制

　　老板在控制力度和频次上，习惯于原来的事事关注，不分场合不分大小的事务介入，在无意中影响了经理人的威信和正常工作展开。

　　三、经理人的管理艺术

　　1、组织

　　经理人在组织设计上存在难以回避的困难，企业元老职责再设计，在部门、岗位设置上不能与老板达成真正的共识，经理人缺乏必要的岗位和部门设计技巧，在基本满足元老和老板意愿的前提下，扩张自己的掌控能力。

　　2、计划

　　经理人的计划与老板的计划冲突，往往是双方各妥协一步，计划的不连贯不系统为计划的顺利执行埋下隐患，经理人缺乏计划设计技巧，在老板偏好的计划中暗藏有进取心的完整意图。

　　3、领导

　　经理人在领导上也会呈现政治幼稚或政治过头，政治幼稚体现在经理人不能很好地处理与元老的融合，也就难以使计划有良好的执行力；政治过头体现为经理人花费过多的时间于政治周旋，过多的迁就元老的意图，改革进程无法按预期实现，而经理人几乎不可能在短期内成长为元老或心腹，元老也不可能在短期内真正将经理人视为“自己人”，未完成基本经营目标，只好走人，最多会有元老们的饯行。

　　4、控制

　　经理人的控制艺术也容易走两个极端，由于无法融入元老，经理人建立自己的“班子”，对元老们无法过问，就干脆不相往来，当然，一般不会有好结局；对元老们过多控制，与元老们发生正面冲突，考验老板的智慧。

　　四、成功的双赢

　　就象中彩票一样，中小民营企业与经理人在一年内融合并持续合作5年以上的，很少，需要有以下的机缘巧合：

　　1、企业或老板在对经理人的定位、招聘、任用、考核、监控建立了相对合理的机制；

　　2、老板在组织、计划、领导和控制上，与经理人达成充分的共识，并为经理人的管理营造相对良好的组织氛围和执行环境；

　　3、经理人在组织、计划、领导和控制上，运用良好的管理技能和艺术，在政治与效率上达到良好的平衡。

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