1、卓越绩效模式的实质-全面质量管理（TQM）的实施细则， 组织成功的路线图。

　　当今国际上公认的经营质量的标准（TQM的标准），引导企业实现卓越绩效的系统方法。

　　“卓越绩效模式”是建立在一组相互关联的核心价值观和理念（前瞻性的领导、顾客驱动的卓越、组织和个人的学习、尊重员工和合作伙伴、快速反应和灵活性、关注未来、创新的管理、基于事实的管理、社会责任、注重结果和创造价值、系统的管理）的基础上，由七个部分组成。就其实质而言，卓越绩效模式反映了现代经营管理最先进的理念和方法，是世界级企业成功经验的总结，被国际上称为“组织成功的路线图”。

　　图1.1 显示了卓越绩效准则中，11项核心价值观与6个过程类目，1个结果类目的关系。 该图为2008年波奖新增说明。图1.2 为卓越绩效模式图。

图 1.1 11项核心价值观与6个过程类目，1个结果类目的关系

图1.2 为卓越绩效模式图 （引自2009-2010波奖准则）

　　简要解释， 波多里奇卓越绩效准则框架提供了一个系统的视觉来看一个组织。 顶部是组织简介-描述了组织所处的环境， 关系和挑战。 左边类目1-领导，2-战略策划，3-关注顾客为“驱动三角”， 表明了关注顾客，策划战略的领导的重要性； 右边5-以人为本，6-过程管理，7-结果为“结果三角”， 领导通过组织最宝贵的人力资源， 过程管理达成组织的结果。 类目4-测量，分析和知识管理为其他6个类目提供了绩效管理的基础。

　　方法工具：围绕着11项核心价值观和理念，及7个框架部分，组织可以运用世界级企业的先进方法/最佳实践，如战略策划的SWOT，PEST， 波特五力模型，BCG矩阵，KSF，平衡记分卡（BSC），战略地图，方针目标管理MBO，KPI等；客户与市场的市场细分/营销，顾客关系管理CRM，投诉处理，满意度/忠诚度测评与改进；过程管理/测量分析改进的各种管理体系，精益生产，QFD， BPR，TOC，6SIGMA，QC 工具，现场管理等；人力资源的员工绩效管理，满意度测评，职业生涯发展规划等；结果中的标杆比较分析等。另外，鼓励组织自我创新。

　　2.卓越越绩效模式的特点：提高质量需要激励和引导

　　市场竞争是提高质量的根本驱动力，企业通过竞争为顾客提供更高的产品和服务价值。在此基础上，提高质量还需要激励和引导。世界上最有影响力的三大质量奖充分证明了这一点。

　　2.1 从产品、服务质量扩展到经营的质量

　　卓越绩效模式作为质量奖的评审标准，其中质量的内涵不仅限于产品、服务质量，而是强调“大质量”的概念，由产品、服务质量扩展到工作、过程、体系的质量，进而扩展到企业经营的质量。产品、服务质量追求的是满足顾客需求，赢得顾客和市场；而经营质量是在此基础上实现企业的综合绩效和永续经营的能力。卓越绩效模式对企业的经营质量从领导力、战略、以顾客和市场为中心、测量分析和知识管理、以人为本、过程管理等方面提出了系统的要求，最终落实到企业的经营结果，成为当今国际上公认的经营质量的标准（TQM的标准）。

　　2.2 聚焦企业的经营结果

　　卓越绩效模式强调结果导向，非常关注企业经营的绩效，“经营结果”一项在标准满分1000分中占到40—45%.但标准中所指的“绩效”不只是利润和销售额，其中包括了顾客满意、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织有效性和社会责任等六个方面的综合绩效，充分考虑到企业的顾客、股东、员工、供应商、合作伙伴和社会等相关方的利益平衡，以保证企业的可持续发展。

　　2.3  关注比较优势和竞争能力的提升

　　卓越绩效模式的目的，在于提升企业和国家的竞争能力，因此特别关注企业的比较优势和市场竞争力。在战略策划时，注重对市场和竞争对手的分析，以制订出超越竞争对手，能在市场竞争中取胜的战略目标和规划；在评价企业的绩效水平时，不仅要与自己原有水平和目标比，而且强调要与竞争对手比、与标杆水平比，在比较中识别自己的优势和改进空间，增强企业的竞争意识，提升企业的竞争能力。

　　2.4  强调持续改进、提高成熟度

　　卓越绩效模式不同于ISO9000，不是一个符合性标准，而是一个成熟度标准。它不是规定企业应达到的某一水平，而是引导企业建立一个持续改进的系统，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。因此卓越绩效模式不仅是质量奖评审的依据，卓越绩效模式而且更多是将卓越绩效模式作为一种企业进行自我评估的管理工具，帮助企业找出改进的机会，促进企业的持续改进、逐步成熟。

　　3.走向成熟过程的几个步骤——过程类条目评分参考 （图3）

图3 走向成熟过程的几个步骤——过程类条目评分参考 （引自2009-2010波奖准则）

　　（1） 对问题的被动反应（0-25%）

　　运行基于活动而非过程，且大多是对于即刻需要或问题的反应。基本没有建立目标。

　　（2） 早期的系统的方法（30-45%）

　　组织处于基于具有重复性评价和改进的过程来运营的早期阶段，组织的单位间有一些早期的协调。确立了战略和定量的目标。

　　（3） 校准的方法（50-65%）

　　运行基于通过重复、定期评价而进行改进的过程，组织的单位间具有学习共享和协调。过程对应组织关键战略和组织目标。

　　（4） 整合的方法（70-100%）

　　运行基于通过重复、定期评价而进行变革和改进的过程，变革和改进是以一种与其他受影响单位相协调的方式进行的。通过分析、创新、信息及知识共享，寻求和实现跨单位间的效率。过程和测量指标追踪着关键的战略目标和运营目标的进展。

　　4. 组织学习（LEARNING） 的成熟水平图－从灭火到创新

　　学习是卓越绩效中的关键理念，是一个高绩效组织的基本特征，也是用于评价组织过程成熟度的四个要素之一。有效且很好地展开的学习可以帮助组织：从“对问题的被动反应”的早期阶段（0-5%），改进到“全组织的完善和创新”阶段（70-100%）。以下图4 为一组灭火的类比示意图，刻画了在“学习”这个评价要素上的成熟度水平进程：

图4 组织学习（LEARNING） 的成熟水平图－从灭火到创新

　　该图显示了组织学习日益成熟的几个阶段，每个部分都与表征绩效水平的评分分数段相关。通过与处理火情（从与火战斗到火的预防）类比，图示了组织学习的成熟度进程。

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