浙商文化，与诞生于西方市场经济基础上的职业经理人文化，两者能相融吗？不久前，《浙商》杂志社组织了一次老板与职业经理人（包括目前已经离职中瑞财团原总裁杨新泉）的圆桌对话，对于这个沉重的话题的，做了深入的探讨。

　　徐王婴（《浙商》杂志副总编）：在我们的采访中，发现这样一个现象：最困扰浙江民企老板的问题是人才问题，企业迫切需要解决的问题也是人才问题。其实，老板从内心来说是求贤若渴，迫切需要找到“千里马”，反过来“千里马”也非常需要得到“伯乐”的赏识。但另一方面，在浙江，大量起用职业经理人的氛围并未形成，很多企业需要职业经理人，也高薪聘请了职业经理人，但是因为文化的不融合或者其它种种原因，高薪聘请的职业经理人并未达到企业原来所设想的境界。那么，民营企业老板和职业经理人之间应该怎样融合在一起？请大家畅所欲言。

　　需要有“浙江特色”的职业经理人

　　洪文祥（浙江千里马人才信息中心主任）：从1999年到现在，每年都会有很多人问我：浙江职业经理人的市场前景究竟如何？我的回答是：浙江对职业经理人的需求太大了。但是有一个特点：浙江的民营企业需要的是有浙江特色的职业经理人。浙江的企业比较看重职业经理人带来的近期效益，企业家期望花巨额请的职业经理人是能治“百病”的医生。但事实上，企业老总却忽略了每个人能力的相对性，职业经理人不可能是全才，老总要清楚职业经理人可能帮你解决一部分问题，但不可能解决全部问题。

　　前年我们接手过这样的一个案例：宁波有某老总千方百计地要挖台湾震旦集团的一位营销总监，在我们的帮助下，终于将这位总监请到。第一个月，公司对新来的总监期望很高，感觉非常不错。第二个月，稍微有了变化，总监采取一些措施来完善营销体制，但是这些措施却伤害了一部分人的既得利益。有人甚至不服气提出异议：要让总监去做销售。说，“他拿那么高的薪水，做营销一定很厉害，让他也试试看。”面对员工的压力，老板也只好妥协了。这样一来，公司相当于高薪聘请了一个销售人员。过了半年，这位总监主动辞职了。后来我对这位总监说：他们虽然是把你当作一个招牌，但同样对你寄予很大的期望，而你一到位就出台的很多政策伤害了一部分人的利益，这样，没等他们按你的设想去改革，他们先要“革”你的“命”，你“革命”的太早了，结果“革”了自己的“命”。

　　所以说，到浙江企业做职业经理人，要心态好，适应力强，要使自己融合到企业中去，多看、多想、少讲话。要先找问题，再提建议，慢慢“革命”。我认为，职业经理人一去企业尤其是民营企业就当总经理，“死亡”的时间比较快，“活下来”的时间不长。因为企业内部存在的问题很多，企业老板对职业经理人期望值过高，职业经理人在经营中稍出问题，就会遭人非议。另外，能否保证职业经理人的道德性强，真正成为一个职业经理人，最终还要看这个企业有没有建立好完善的监控机制。

　　杨新泉离开中瑞是偶然中的必然

　　杨新泉（中瑞财团原总裁）：这次从中瑞出来不单纯是“空降兵”水土不服的问题。我这些天也在反思这个问题。反思的结果是我认为这其中深刻的问题还是文化的问题。首先是中瑞的制度，9个股东各占九分之一的均权制，而且9个企业存在文化差异，这样的模式表面上看很符合现代企业制度的要求，但不符合中国传统文化，因而说，这种模式的联合从社会文化背景来看，社会是不支撑的。而无论是香港的李嘉诚、印尼的林氏兄弟还是台湾的王永庆他们都是家族企业，这与中国文化是一致的。所以说，任何一个组织要有有效性，要符合外围经营环境，需要外围环境来支撑这个体系。小系统和大系统相违背，就不可能长久。当然，中国家族企业也有不完善的东西，决策机制、监督机制都存在弊端，所以，要抛弃家族式管理，引入现代企业管理，从策略上引进先进人才。而现代企业制度的建立是要在实践中逐步建立和完善，做到水到渠成。

　　事实上，我和中瑞不存在根本利益冲突。我选择离开的最大原因是观念不一致，做事的思路和方法不一致。

　　另一点，我想说说“路径依赖”的问题。现在人们说“路径依赖”，一般都是说产业的路径依赖。其实产业的路径依赖是缘于思维的路径依赖。我们许多民企老板的年龄都偏大，创业比较早，年龄偏大的老板，思维模式有时还停留在创业那个时期，那时候还是短缺经济，很多老板投机思维很强。我说的“投机”是中性的。投机有特定的历史背景，即总是想着通过政府、通过人际关系来整合资源。而现在的经济环境不同了，市场经济的条件下，如果还想通过政府获得些什么，就是投机了，企业肯定要失败的。所以，企业家的思维模式要从投机转到投资上来，当然说说容易，做起来还是有距离的。

　　（现场有人问：你离开中瑞时，有没有找老板沟通过？）这个问题问得很好。这就是职业经理人跟老板的沟通问题。我以前曾经服务过的一个企业，因为经营思路的分歧，我离开了。后来的事实证明我当时的判断没有错。在我离开半年之后，老板打我的电话说你当初为什么不把你的想法对我好好谈谈。我说，我找过，但没用呀，我也写过报告给您，可您也不看。事实上，劳资双方都有把一个事业做好的愿望，但一定要保持良好的沟通机制。其实，这种沟通要形成一种机制，不是随性的。

　　职业经理人为什么会失败

　　赵成锋（通创物流咨询公司总经理）：我曾经是一名职业经理人。其中有失败，有成功，现在开始当老板了。老板与职业经理人之间如果发生冲突，很难讲谁对谁错，关键是我们怎么定位。职业经理人有两种问题，一种是没能力、做不好；另一种是心太急，职业经理人对企业没考察。比如杨新泉去中瑞之前就发现中瑞有不少问题了，但你还是去了（杨新泉插话：因为这是一个全新的公司，而且股权平均，似乎有利于形成“弱化的股东、强化的管理层”这样一种格局，所以还是去了）。

　　但是老板和职业经理人之间发生冲突的根本问题还是是老板的承受能力，老板的承受能力由几大块组成。

　　一是老板对职业经理人产生效益的承受能力。很多职业经理人一旦进入企业，一开始就想显露出自己的能力出来。老板把职业经理人请过来，对职业经理人半年产生不出效益可以承受，但如果一年产生不了效益能不能承受呢？

　　二是文化冲突上的承受能力。老板把职业经理人请过来，自身都还没准备好，一个人进来最大的挑战是文化，而很多民营企业中的企业文化就是老板文化，老板希望引进职业经理人冲击自己的文化，那就会冲击很多人的既得利益。那么老板能不能承受文化冲击带来的压力？老板不能承受的话只能拿职业经理人“开刀”，他不可能对自己“开刀”。

　　三是职业经理人到底对人负责，还是对事负责？对事负责时，他就得冲撞老板。有些老板很有个人魅力，能容忍下面的人提意见。但是有些老板对下面的人提意见很头痛。最好提意见时，全部单个面谈；而表扬时，全部公开表扬。

　　四是承诺的兑现问题。老板招聘人时，承诺的过多过好，但是老板拿出钱的时候都心疼的。这涉及到诚信问题。

　　陈博（南都电源集团总裁）：杨新泉的经历既是偶然也是必然结果。对于这个财团，我可以说有比较多的认识。因为，早在1995年，温州就成立了中国第一 个财团——“温州财团”（而且，我就是其中主要的参与者），但后来事实证明这种财团的模式只是一个美好的理想而已。

　　我是名职业经理人。在我看来，企业老总和职业经理人的关系就像男人和女人谈恋爱，猎头公司好比婚介所，通过介绍，大家看到是一个化了妆的美女，但不了解背景文化。真正美好的婚姻是一种缘分，而缘分基于忠诚和信任。另外，老板和职业经理人还要“门当户对”。简单地说，就是老板的层次和理念需要与职业经理人很好地结合在一起，经常通过沟通把良好的关系维持下去。我所看到的成功案列都是在双方长时间的相处中培养出来的，就像恋爱中双方了解的过程。“空降兵”失败的概率是非常高的，因为这是在赌一个人的品质和能力。看上去职业经理人“死”的很悲壮，实际上，最后忍痛的是老板。一个职业经理人能真正操控局面，需要诚信的积累，当然归根结底这是个制度问题，首先职业经理人要热爱这个企业，老板要职业经理人把事情做好，就要给他这个制度，这需要一段时间去适应。当然这段时间是痛苦的。痛苦在哪？我经营的一个企业，但我还是被这个企业所控制的。

　　职业经理人怎样才能成功

　　吕福新（浙江工商大学工商管理学院院长）：大家刚才讲到的，我归纳两点。第一，浙江的企业老板和职业经理人之间的关系有特殊性，浙江企业都是老板从创业发展起来的，老板地位高，权威强，老板与员工的关系是人格关系，不是制度关系。实际上，职业经理人需要的是规范化、制度化的关系。浙江企业需要职业经理人，但由于特有的人格关系的形成导致企业不具备职业经理人需要的制度。第二，与老板的人格、心态、思想行为有关。老板要形成一种让职业经理人去发挥作用的制度环境，要有制度的人格化条件，老板不能把事事都摆在制度之上。

　　胡小平（中大集团副总裁）：对于这个问题，我想，首先要区分职业经理人和职业企业家两个不同的概念，不然要“闯祸”。很多企业本来要招聘职业经理人，结果去招职业企业家，肯定会产生矛盾的。在中国，职业企业家如果进入公司，与股东关系怎么解决？所有权、决策权与经营权这三权的关系怎么解决？在现实上这三权是很难分开的。如果是国企，会受到行政干预；如果是民企，老板的放权形同虚设，只是面子上的放权。　　第二，找职业企业家，双方都要定位好。老板为什么要招这个人来？如果自己都不清楚，那么就不要招。请了职业企业家，就意味着有人与你争权，你肯不肯把权力交给他？如果双方有了冲突，怎么来解决？厉玲去银泰当总经理，只与董事长谈，谈了三天就去了。而杨新泉是没办法谈的，九个股东都平等，没有办法谈的。企业一定要有个大股东，股东分散是很可悲的，股权平均是理想主义者。

　　职业经理人必须了解这个企业，包括生产流程、财务报表、经营场所等方面。必须跟老板有长期的交流，包括与老板的性格是否合得来？战略价值是否一致？其实杨总（杨新泉）走得太快了，去之前首先得清楚企业的战略是什么。

　　职业经理人要做到“到位不越位，参谋不决策”，如果摆错位置，就会坐到老板的位置上去了。老板决策首先要跟经理人沟通，如果确定了，那么职业经理人就必须执行。职业经理人本身要有人格魅力，善于与老板沟通，有一种魅力让下面人服你。要别人服你是很不容易的。职业经理人必须很活跃，执行力强。

　　当然我们的企业家不能把职业经理人看得过高，像王石、厉玲这样的例子毕竟是不多的，现在老板对职业经理人放权是放一部分权的比较多。最好是职业经理人先当副总，先熟悉公司流程、文化，再做总裁。

　　猎头公司、中介机构也很重要，他们要向老板介绍这个人，向这个人介绍老板，像结婚一样。无论是企业家还是职业经理人，都要有三个要素，20%的智商、60%的情商、20%的熟商。适用才是第一位，不要盲目追求轰动效应。

　　王海仑（上虞美生化工总经理）：今天，职业经理人的市场逐步在形成，从原先的单兵作战到团队运作，一动往往是一个团队在动，而不是一个人，一个人实在是势单力薄，无法与一个经营了十年二十年的企业真正融合起来，最后很多职业经理人由于孤军深入都悲壮地“阵亡”了。深圳的半边天企业，请我当营销顾问，我说你需要的是一个团队。现在他里面的销售管理部经理、市场部总监以及营销总监都是我一个班子调过去的，这才经营起来了，如果光一个人过去肯定要失败的，这跟打游戏一样，兵力不够肯定要输的。所以，杨（新泉）总到中瑞去肯定是“羊入虎口”。

　　杨轶清（宋城集团总裁助理）：首先，老板就是经理人，老板也需要职业化。在WTO 的情况下，中国企业家压力很大，老板和经理人都很委屈，老板要有职业经理人的精神，首先要有合格的老板才有合格的经理人，一个成功的老板是那种在企业的具体管理中显得可有可无，有充分的经营空间留给职业经理人的人。其次，对职业经理人来说，要先求信，再求能。目前中国诚信、法制机制不健全，职业经理人只有靠觉悟得到老板的信任。让人多说话，自己不说话，让人有本事，自己先“没”本事。 最后，要磨合，就得先摩擦，要经得住“摩擦”。

　　像找对象一样找职业经理人

　　戚金兴（杭州滨江房产集团董事长）：猎头公司我也接触过，因为我曾花了半年时间请猎头公司找职业经理人，但是很多人都不能融合到公司的环境中，最后我还是选择了自己公司原来的一位副总，运营一年半，效果不错，因为他已经跟了我10多年，很理解我的想法。我和经理分工很明确，我们之间没有矛盾和冲突，我是大股东，职业经理人在为我做事情，帮我赚钱，我没什么好想不通的。职业经理人首先要适应环境，一进企业就要改变企业原来的做法，肯定是不合理的。

　　现在我只管财务、人事和企业的战略方向。我的办公室设在5楼，总经理等办公在4楼，2楼和3楼是公司的操作层，1楼是销售部。二三楼的人如果直接到五楼的，说明你们经理层没有做好。

　　当然，房地产行业真正竞争的时代、显示经营者包括职业经理人出众能力的时代还没有到来。我们公司团队极稳定，12年只流出了3个人，这不一定是好事。要做一流的项目，现在的团队能不能胜任？真正优秀的人才，哪怕1000万元年薪也值啊。

　　朱国锭（杭州中恒电气股份有限公司董事长）：我认为招聘职业经理人需要周密的策划，每个细节都非常重要。我这里职业经理人一般刚进来时什么职务都没有，只是担任助理，经过3到5年的慢慢成长，就可以看出这个人到底适合哪个位置。

　　我用人因人而易，不同的人采用不同的方式。比如，最近我雇佣了一个职业经理人，有55岁了，他在国外呆了二十几年，他最大的愿望是在60岁之前有事干，那么我跟他之间就不在于给他高薪、车子这些问题，而是跟他签了5年合同。这个5年期的合同对他来说是很有意义的。那么，我对另一个干了3年的年轻的经理人，我现在已经跟他谈15年以后他在企业里的前景了。我想，这才是他最关心的。

　　我这个人非常相信缘分，职业经理人能不能发挥好，与老板受教育程度、个人经历和胸怀有很大关系。为了放手给职业经理人，我不惜把小股东请出去，这是对他们充分的信任。

　　我平时很空的，到了晚上很少有人给我打电话，平常晚上10点钟一定是睡觉了，早上7点钟起床，8电钟到公司办公室。我常常是一个人独处的时候比较忙，忙于考虑战略问题、怎样为职业经理人营造一种氛围。

　　陈永兴（杭州杭挂机电有限公司董事长）：职业经理人在浙江的市场空间很大。我也在培养职业经理人，主要是在企业内部培养人才。经过两年多的培养，我也物色了几个人选，差不多在今年年底就可以上任了。内部培养的总经理会比较了解我，当然我也了解他。启用职业经理人关键是要改变老板的心态，一个成功的企业，其老板的能力肯定是强大的。但是更多的老板可能没有一种被领导的心态，才会和职业经理人之间产生各种各种的冲突和矛盾。所以，关键是改变自己，肯定能培养出出色的职业经理人。

　　我为什么没有让出总经理一职

　　章鹏飞（现代联合控股有限公司董事长）：浙商沙龙这样的形式很好，如果有时间我想每次都参加。

　　老板和职业经理人的冲突和融合是现实企业中都存在的问题。从我自身角度来看，3年前我就想让出总经理一职，但是到今天都还没让出。原因是，我觉得自己还不像个真正的企业家，我只是“半路出家”，边走边干边学，但我的目标很明确，到一定的时候需要职业经理人来帮我。我的优点是能容忍人，而且为人处事上也很厚道，所以在公司最困难的时候，没有一个员工离开我。但这些从经理人角度来看，恰恰是是我的缺点，手太软。我现在团队也不适应真正职业经理人来领导，企业的员工只服我一个人，不过实际上，真正原因可能还是我自己，我应该把整个团队调整过来。所以，如果要启用职业经理人的话，首先，我肯定要改变16年来形成的固有的思维方式。

　　从企业的角度看，我的企业是综合性的，涉及到物流、贸易等等，企业发展了16年，都是在转型中成长的。我担心职业经理人水土不服，不了解企业的历史、文化以及分公司的一些情况，如果没有两三年的磨合，我放心不下，而且还会害了聘请过来的职业经理人。再说，你能了解职业经理人多少？你接触他10次，但不一定真正了解他，他还要到实践中去锻炼，那么他来是直接做总经理还是先锻炼？老板和职业经理人是一定有冲突的，但是我们可以“求大同存小异”，我请职业经理人的原因是我身上有很多缺点，需要他来改变，如果没有冲突，事事都听我，就没用了。选职业经理人就像交朋友，如果我要用心去交这个朋友，首先要发现他的缺点，容忍他的缺点。宁可选择的时间长一点，我要选择职业经理人，肯定要让他看到我的缺点，把我企业的最困难的底线交给他。让他明白，我请他是让他来干事的，我能提供他的是一个能让他发挥出才干的平台。

　　外企是怎么招人才的

　　俞子平（加拿大杭州商会副会长）：国外用人，非常注重一个人的背景和信用调查。我们从小学就开始写个人简历，现在反倒弱化了。而在国外，他们对你工作的经历、背景非常看重，要求你写得很详细，而且还要到你原来的单位去取证，去了解你为什么离开原来的公司，在原来公司的人际关系如何等等问题。

　　国外大部分招聘更倾向于内部员工的推荐，他们觉得这样可以了解员工的背景，更有信任感。据统计，国外这样的招聘占了70%——80%左右。

　　俞继宗（杭州千汇企业管理咨询公司总经理）：我们在操作过程中发现，民营企业人才的离职率要明显高于外资企业。民营企业和外资企业在用人理念上也有很大的差距，民企用人比较抽象，他们只知道需要一个职业经理人了，就通过猎头去挖人，而具体怎样操作他们并不明确，但是外企招职业经理人时先考虑会做事，然后再考虑会做人的人才，而民企则相反。

　　何先生：给大家提供一些上海外资企业的用人信息。上海某家美资企业，一个中级秘书的月薪是5000-7000元，中裁秘书（有5-8年工作经历）月薪8000-10000元，市场部部门经理（有6-10年工作经验）月薪15000-25000，总经级年薪50-150万。外资企业专业化分工很明确，做销售就是做销售，老板不可能临时把你调到其他部门去。

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