其实做绩效管理就是不断理解绩效的过程。很多企业做不好绩效管理的原因在于没有正确理解绩效。那么，主要在哪些层面没有理解绩效呢？

　　第一，在为何做的层面

　　绩效管理作为人力资源管理的一个模块，已经是大家的共识；绩效管理作为企业战略实施的一个工具，也越来越多地得到大家的认同。因此，绩效管理也就顺理成章地被企业认为是必做的一件大事了。然而，却少有人再去思考为什么要做绩效管理（实际上并没有思考清楚）。按理说，绩效管理既然是企业实现目标的手段或者说工具，那就不是非用不可的了，因为实现目标的手段有很多种，为什么非要用这样一个既做不好又不好做的、少有企业做到位的管理手段呢。显然，从职能或管理方法或手段工具等“以工作为中心”的角度来看是很难理解这一点的，如果我们从创造激励性等“以人为中心”的角度来理解做绩效管理的意义就更能接近本质。绩效管理的本质是提升绩效，而绩效的好坏是团体或个体的表现，是和人直接相关的，激励人就能改善绩效。激励的一般原理是：企业团队和个人都有某种需要，需要刺激产生心理张力（饥渴），诱发个人努力通过行为实现目标，饥渴被填平，得到满足，张力消失。重新产生新的需要。因此，做绩效管理最直接的原因就是要激励人。如果企业的绩效体系不能起到激励人的作用，肯定做不好。

　　第二，在谁来做的层面

　　企业老板大多不假思索的让人力资源部门承担做绩效管理的全部职责。这是非常错误的理解，也是很多企业绩效管理做不到位的原因之一。绩效管理一定是企业全部管理人员共同承担的事，从绩效管理的基本模型（略）中看出，若没有直线经理的参与，绩效管理的链条就是断裂的。当然，人力资源部门的经理与业务部门的经理有着明确的角色分工，在这里不加累述。

　　第三，在做什么的层面

　　绩效到底做什么并没有被很多人真正理解，于是乎就想当然地找出一些关键绩效指标（KPI），可能还包括一些工作任务来作为绩效考核的依据。一个年度考核周期下来，发现各个被考核单位和个人的绩效都不错，但公司总体的目标却没有实现，也就是公司层面的绩效不好。目标被严重稀释了，当初设定的目标和制定的预算体系没有作为考核的依据，形成了两张皮的现象。另外，运营过程中的重大事件失控和绩效偏离在企业中也是常见的事。也就是说绩效管理只关注了“小事”而忽视了“大事”。

　　第四，在怎么做的层面

　　好的绩效不会从天而降，它需要管理者和员工一直不断地努力。很多管理者的做法是制定出绩效考核指标以后就将其束之高阁，等到考核周期快要结束的时候拿出来对被考核者进行打分或评等级。认为有了指标牵引就万事大吉了，就能获得好的绩效。殊不知有两个关键的环节被忽略了，绩效指导和绩效面谈。就象农民种庄稼一样，如果播种以后就不管不问，任其生长，不在适宜的时候采取施肥浇水等措施，就很难获得一个好的收成，只能“靠天吃饭”。绩效管理何尝不是这样呢，不做细节管理，没有指导与培养，缺乏沟通与改进面谈，就不会有好的绩效。

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