我们在进行组织设计的项目时，常因组织的现实与理想之间不可调和的予盾而使得方案的设计和推进困难重重，即便有时成果最终拍板定案，终有四不象、貌合神离之惑！为什么会这样呢？

　　无论最初组织设计的初衷是做织组优化还是组织变革，一但进入设计与“人”有关的行动中，企业的方方面面、上上下下均不自觉地在优化和变革的思考之间游动、混淆，他们的困惑在实际上已影响了组织设计工作推进，甚至偏离！

　　由于组织优化和组织变革所遵循的目标和原则不一样，不澄清这个实事则使具体的设计工作不能得以顺利的进行，为便于分析如何顺利实施组织设计，这里，我们对这两个概念做出这样的界定：“组织优化”是在尊重现有的组织格局以及组织政治等条件下，以做出最佳组织效率的组织结构选择（包括通常的组织“四定”：定岗定编定责定员），本质上不具备颠覆性。而“组织变革”则以理想的组织效率为前提来选择最佳的组织结构，或者称之为理想的组织结构，本质上带有一定的颠覆性。

　　实际上进行组织变革是需要企业高层莫大的决心和各种充分的准备，即便如此，在一家已经有管理历史的企业，变革也不能一步到位的实现，通常都会做过渡方案，这类所谓的过渡方案实际上类似于组织优化，只是力度大小不一而同而已。

　　即使那些选择做组织优化的企业，在具体行动中，你会发现，几乎无一例外的，在讨论方案时，总会有一股思考的力量抑或是愿望，不自觉地把设计方向推向组织变革，包括同一个人在不同的时间里，以至于长期在理想方案和现实方案之间矛盾、周旋，在无谓的焦虑中耗尽时间。

　　我们没有必要在本来概念混淆的思维下浪费时间，而且搏弈的结果要么导致上下不满意、貌合神离；要么得出的结果是是而非不尽人意！

　　正确的做法是：

　　一、澄清组织优化和组织变革之间的区别和不同的行动纲领；

　　二、同时设定两种并行方案，既有组织优化方案，即当下可以实施推行的方案；也有理想方案，即未来落实的方案，包括未来方案的实现时间、条件、原则、要求等。

　　三、基于以上两条策略，工作的步骤是：确定总的组织调整目标、原则、侧重点，以构成纲领性指导框架；然后正确选择组织分析模型，以建立指导成果的证据链；最后依照上下沟通反馈的沟通程序形成设计结果。

　　同时我们得时刻提醒自己和企业：组织设计的根本目的是提高组织效率，而设计的成果实际上得依赖于运营者的支持与发挥，所以需要在其它管理层面去约束和激励运营者，让他们成为组织设计成果执行的自觉者。因此必须将设计方案看成动态完善的产物，不要期望于一次完美的组织结构带来组织效率的飞跃。所以，没有必要陷入过于微观的层面争执。“抓蛇抓七寸”，将管理改善的项目有条不絮地进行下去！

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