沃特斯（Jamie Waters）握有斯坦福大学博士的学位，是某家知名技术公司的研究总监，但在几年前她差点就离开了那家公司。原因是她碰到的第一个下属（是个主管）既听不进去、也不肯采纳她的任何意见或建议。

　　当时沃特斯感到无比气馁，决定另寻东家。但是，与她同部门的一名同事帮她打消了这一想法。他的领导方法与沃特斯的截然不同。作为经理，他不会坚持要求自己的团队惟他马首是瞻，而是让下属按照他们自己的意愿行事。团队成员各自攻克他们拿手的项目，同时携手促进团队使命的实现。他们不仅一起决定如何创建使命，而且共商如何服务于这一使命，如何帮助公司实现更大利益、占据更大市场。他们之间的协作看起来是轻而易举就实现了。

　　于是，沃特斯借鉴了这种领导风格，现在她已成长为一名成功的总监。在她的鼓励下，她所管理的很多团队都采取了当初她所使用的办法，也正是这个办法使她留在了公司。每当新加入的员工询问她为什么打造这样一些群龙无首的团队时，她总是很快纠正对方，告诉他们这些团队"并非群龙无首，而是人人都在发挥领导的作用".她解释说：“他们并没有被剥夺领导权，相反，他们整个团队都充满领导力。因为每个人都在同时担任团队的领导。”

　　当今的企业就需要沃特斯所描述的这种集体领导力。传统的领导观念认为，领导就是站在队伍最前面，带领所有人前进的那个人，而沃特斯的领导方法是对这种观念的直接挑战。与近年来大受企业欢迎的授权模式相比，集体领导的不同之处在于它以一种真正交互的模式，将领导的权力由一人独有转化为人人共享，从而重新定义了“领导力”。它不是仅提供一种咨询式的领导框架，在这种框架下，掌握权力的领导者允许“下属”参与到他们的领导实践中；也不等同于管家式的领导办法（stewardship approach），即在必要的情况下，领导者让位，由他人来接管。

　　集体领导的“4 C”

　　让团队中的每个成员都担起领导之责的管理方法有四个特征：允许多名领导同时存在于团队（concurrent）；所有重大决策都由集体做出（collective）；成员相互协作（collaborative）；领导者关怀他人（compassionate）。借助这四个C，组织能够在更大的范围内完成其领导力培养进程，并且与传统的方法相比，成效更为显著。

　　多人领导。第一个原则——允许团队中有多名领导，可能是最具革命性意义的。这意味着无论在哪个团队，都可以有多名领导者同时发挥领导作用，因此他们都乐于并且也自然而然地与他人分享权力。事实上，当大家一起协作时，力量可能会增加。既然这些领导者都担负着不同的责任，那么要求在某一时间只能由某一个领导者来发号施令的做法就显得毫无意义了。

　　集体决策。在由每个成员共同分担领导之责的团队当中，所有重要决策都是由集体做出的。团队不会仅仅依靠一个人来发起行动或代表其他人做出决策。由组织所任命的团队领导可能拥有组织所授予的正式权力，但对实际工作而言，这种正式的权威并不一定是最重要的。每一个负有相关责任的人都应参与到决策的制定当中。因此，你可能会看到团队中的多名成员都在发挥领导作用，尤其是当出现重要需求的时候，例如为实现组织的战略使命做准备，为团队打造奋斗的意义，或者提议企业改变前进的方向。

　　虽然可能是由某一个人首先发起某一行动，但是其他人都会参与进来，与发起人一起发挥领导作用。你所在的团队是否有过苦寻问题解决方案而暂时未果的经历？失望的情绪甚至让队员们质疑还有没有可能找到解决的方案，忽然，某人提出了一个创意，并立即引起了大家的兴趣，激发了众人的想象力。

　　很快，所有的团队成员都开始贡献自己的想法与策略，进一步丰富最初的那个创意。几乎令团队无所适从的一场危机就这样在集体寻找解决方案的过程中被化解了。此时团队体验到的正是集体领导力的效果。在解决难题的过程中，团队没有仅依靠其中一个人——不管他是组织指定的领导还是行动的发起人，而是让所有的人都参与到领导实践当中来。

　　团结协作。在这样的团队，所有人都团结协作。团队中的每个成员（并不只是组织指定的团队领导）都可以管理团队，代表团队发言。虽然有时他们可能会借此出出个人风头，但同时依然会顾及其他人的意见与感受，认可别人的观点。因此，他们会寻求以集体对话的形式，畅快地说出自己的信仰与价值观，让其他人来评判对错。在此过程中，他们会认真倾听别人的发言。另外，他们还深知假意协作与全力以赴之间的差异。如果你只是假意参与到团队事务中，很快你就会发现似乎所有关键决策的做出都没你的份。协作型的领导者知道团队中的每个人都很重要，每个人的意见以及贡献都很重要。

　　关怀他人。最后，在这样的团队，领导者都会真心关怀每一个人。向别人展示你的关怀，也就相当于向别人承诺你会维护他们的尊严。在做出关乎整个组织的决策时，你应考虑所有股东的意见。企业的每个员工都应受到重视，无论其背景或社会地位如何。并且，每个人的意见都应该得到考虑，不管它们是否符合企业当前的思维进程。

　　在实践关怀他人的领导风格时，领导者采取的是学习者的姿态，他们认为团队的适应能力有赖于其他团队成员的贡献。当有问题出现的时候，所有团队成员（并不一定非得是组织任命的团队领导）都可以参与解决。关怀他人的领导者知道，价值观和领导力有着紧密的内在联系，没有什么东西的价值比参与更高的。

　　为集体领导做好准备

　　集体领导不一定总是每个组织首选的领导方式。以某医院的一个部门团队为例。十五年来，该团队一直由一名严厉的主管管理，此人离职后，团队终于有了一个尝试进行自我指导的机会。部门选了一个具有很强的人际交流技巧、同时又较之前任主管更为仁厚温和的人做团队领导。

　　最初，团队对于能够执行以前只能由前任经理执行的一些行政权力感到很兴奋。新的团队领导与其他成员打成一片，共同分担行政职责。但是不久后，团队成员开始把很多曾经一起承担的责任推回到团队领导的身上。他们重拾过去的工作方式，坚持让新的团队领导承担前任经理的大部分工作。在此，自我指导的理念到底出了什么问题？

　　这说明，在员工与组织尚未准备好接受这一理念的时候，就引入集体领导这样的实践必然会遭遇挫折。通常，并不是每个人都准备好了担任领导。

　　引入集体领导实践的方式之一是，首先让组织任命的团队领导在团队内部宣传共担领导责任、团队精神及协作等理念。当所有的成员都同意分担团队里的领导工作的时候，也就意味着他们可能共担领导责任。但是团队的现任领导必须让众人相信他不会放弃自己的领导责任。考虑到团队成员对民主型团队的体验程度各不相同，起初他们可能会认同也可能反对这种共同发挥领导作用的方式。也可能有人接受这种共担领导责任的做法，但又浑然不知如何发挥这一角色的作用。

　　自我指导型的团队最终会就如何引入集体领导方式达成一致意见。但是在初期阶段，由组织任命的团队领导可能还需要承担更多传统意义上的领导责任，例如召集会议、设定议程、调整工作进度表，这些都属于标准意义上的管理职责。同时，在着手处理一些棘手的行动问题或战略问题之前，他可能首先还得与其他团队成员协作解决一些比较容易的技术问题，例如应该保持多少库存，某个职位空缺应该由什么样教育背景的人来填补等等。

　　当团队开始参与关键的政策性事务时，团队成员开始为自身的行动和举措承担相应的职责。在这一阶段，他们关心的问题可能是：如何决定某一大型产品线的预计寿命；要不要在一个新的国家或地区拓展业务；在困难时期要不要继续保留员工。一旦团队成员能够越来越自如地做出这类决策，他们也就在无形之中培养了一种集体责任感。同时，他们开始认识到大家一起分担不同的领导责任的价值。

　　有的时候，可能并不需要组织所任命的团队领导过多地干预，团队便能够接受共担领导责任的方式。在Valena Scientific公司主办的一次重要活动上，一名统筹人员仅用了两天时间就将一群对某生产流程持不同意见的科学家与技术专家召集到了一块。他协助他们畅谈各自的传统学科知识，对大家都在致力参与的一个重要项目展开交流，同时还一起制定了一个适当的方法改进有争议的那个生产流程。

　　哈雷-戴维森（Harley-Davidson）的CEO提尔林克（Rich Teerlink）在向公司引进人人共担领导责任的实践时，一开始就遇到了阻碍。他说他经常发现自己过多地期望员工参与到公司的事务当中，而实际上他们并不愿意或者说没有能力去参与。

　　提尔林克讲述了这样一件事。有一次，他将公司60名高级管理人员召集到一起开了一个非现场会议，目的是让他们相互学习与合作。会议安排了一项活动，要求这些已组成了多个跨部门团队的管理人员思考他们希望公司采取什么样的战略变革。然后提尔林克逐组去查看他们写在活动挂图上的结果，令他惊讶的是大多数团队都写下了这样一句显眼的话：“提尔林克想要的是什么呢？”他发现，原来这些团队都没有完全准备好为实现组织的战略承担相应的责任。他们也许有这个能力，但是受文化意识的局限，他们依然期待命令式或控制式的管理方式。

　　为集体领导提供支持

　　不同的传统团队转变为人人皆为领导的团队所费的时间各不相同，因为有以下变数的存在：成员彼此之间的熟悉程度，成员参与团队作业的熟练程度。例如，有的人不喜欢与人合作，事事都喜欢自己来做。有的人则可能会在团队内部积极寻求或者竞争更高的地位，希望能够借此获得某些特权，例如发起和指导对话的权力，或者肯定或否决他人意见的特权。

　　与此相似的是，管理者在决定何时让团队成员承担更大的领导职责时，需要考虑很多因素。以服务行业为例，什么时候给客服人员授权取决于以下几个因素；他们工作的时间与经验；顾客需求的复杂性（例如，针对某一产品或服务，顾客面临的选择有多少）；满足这些需求的复杂性（这种服务是像麦当劳连锁餐厅式的高度标准化服务，还是豪华餐厅的个性化服务）。

　　组织在引入人人共担领导责任的管理实践时，需要在三个层面上同时下一番功夫：系统的层面、团队的层面和个人的层面。高层管理团队必须深刻剖析自我，以确定自己是否已真正准备好将权力转交到下面的员工及团队手上，特别是当你必须向他们公布某些信息，给予他们充分的自由去处理自己的工作时。在一个等级观念森严的组织，如果有人试着进行集体决策，那么旁人一定会怀疑他另有企图。

　　同样，员工会受到企业文化所界定的价值观的影响。在民主价值观的推动下，与团队成员共担领导责任的实践容易为大家所接受。而如果公司强调的是不惜一切代价追求产量的增加，而不是员工的发展，那么就不会有人响应共担领导责任的号召。

　　有一名投资银行家回忆起他的公司推行自我指导型团队的情形，他说：“我们一开始是在很小的团队里推行这种做法，这些团队负责处理一些相对简单的服务质量问题。虽然在前一年我们就已经在公司里推广了这一概念，但高层当中对此持怀疑态度的还大有人在。比如，管理总监会问，‘为什么我们要去问下面的团队他们需要做什么？’他更乐于直接告诉下面的人应该做什么以及怎么做。”

　　站在管理层的角度，自我指导型团队的推动者可以通过以下行动来帮助团队变得更加自给自足。例如，帮助团队获取必要的信息与其他资源，帮助团队获取支持、清除障碍，甚至为团队提供技术援助等等。

　　同时，员工必须有能力并且愿意接受自我指导的管理方法。作为一个团队，他们是否已经准备好自己管理自己的战略目标与运营决策？他们是否愿意接受交叉培训的理念（cross training，即一个部门的员工到其他部门学习和培训，从而在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。——编者注），从而能够在必要的时候进行工作职责的互换？员工必须愿意为团队牺牲一些个人利益，这就要求他们在一定程度上做到大公无私。有了这种无私的精神，团队成员之间就能相互体谅并且回应彼此的需求。例如，员工会主动要求承担一些额外的工作，帮助其他同事。

　　除了每个团队成员都需要做好准备融入到自我管理型的团队中，团队本身乃至整个企业都要为推进这种集体行使领导职责的方法做好准备。对团队而言，它要弄清楚是否每个成员都愿意与其他同事协调工作，虽然在此之前，他们都是独自完成自己的工作，不受别人的干涉。另外，团队成员是否愿意集体学习新知识？对组织而言，它要确保高层领导愿意与团队分享对他们至关重要的战略信息，虽然此前这些信息都是保密的。同时，还要制定相应的人力资源政策，将传统的聘用与评估职责转交给团队自行担当。

　　让团队成员共担领导责任的实践是当今时势所趋。现在的企业需要借助它来激发员工的天赋，使之为公司的成长做出贡献。

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