美国国际管理技术公司的著名培训师彭海利，日前在给河南两家中外合资企业高层管理人员授课时出了这样一道题，请学员按照激励因素的重要性排列出一个单子，就在许多人将高薪排在第一位、参与感放在最后一位时，彭海利公布了一份来自企业员工的调查结果：排在第一位的是承认工作成就，参与感为第二，高薪则排在了第五位。“激励并不一定是花大钱的”。因此，管理专家建议，在制定薪酬政策时，企业应主要从薪酬的对外竞争性、薪酬的对内公平性和公司本身的支付能力三个方面来考虑。

　　在中国，企业要与人才建立起“长远契约关系”，除薪酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施，用福利“软手铐”套住人才。中国是一个重关系的社会，再加上过去半个世纪国有企业体制在中国员工心中养成的一种惯性思维，即员工比较看重企业给予的福利。薪金一般被看成企业对人才劳动的补偿，而福利则表示企业对人才的重视。如果企业能很好地运用福利手段，在建立“长远契约关系”上可能会达到事半功倍的效果。

　　德国著名管理学家赫尔茨伯格通过管理实验提出了“动力保健”理论。他认为，在工作中有两类激励因素。第一类因素是与激励有关的因素，它们是成就、赞誉、工作本身、责任、进步和成长，这些因素积极地激励着员工去工作和生产。但是，第二种被称为“保健因素”更是必不可少，这些因素是管理、公司政策、管理人员的关系、薪水、工作条件、地位、安全和个人生活。据此，他认为，薪酬是吸引人才的一个重要因素，但决定员工最后选择的，往往是企业的整体环境，即人才对企业的认同感。在一些企业，它们的薪酬政策是给最优秀的人才支付最具竞争力的薪酬，它们认为，它们拥有的人才是最优秀的，薪酬当然应是最高的。但在另外一些企业里，它们可以支付较高的薪酬，但在同行中未必能占优势，却同样可以吸引到最优秀的员工。企业的文化、企业的名气、员工在企业的发展机会、企业的经营业绩，这些因素会促使员工乐于加入薪酬并非最高的企业。

　　随着中国人世，中外企业在人才方面的竞争已越来越激烈，今后人力资本要素将成为决定竞争胜负的关键。而在大多数中国企业中，对人力资本的漠视还是一个普通的现象。企图通过“高薪揽人”方式来弥补人才上的差距，本质上还是把人才当作成本而非可产生效益的资本。把企业员工视为企业的成本、负担，于是减员增效开始流行，一些企业特别是国有企业甚至将其视为扭亏增盈的重要手段之一。相反，有些企业经营者视员工为资本为资源，想方设法提高资源的利用率，尊重员工，从而激发出员工内在的巨大潜能。

　　那么，企业如何有效地运用尊重员工这一零成本激励方式呢？

　　一是管理者要注重行为的“垂范激励”。企业经营者，不管你是委派的还是选举产生的，抑或是中标受聘的，一旦被任命之后，手中就拥有了经营管理企业的权力。然而，这并不意味着你的权力已经“合法”（这里指的是职工心理范畴内的合法）。能否获得群众认同的“合法权威”，关键要看管理行为产生的“激励效应”如何？即能否从你的下属和员工那里得到合法化赞同。美国社会学家彼德？布莱认为，领导的有效性和稳定性取决于下级的社会赞同。受到下级承认和赞同的领导人，在对下级施加影响时，要比那些未受到承认或赞同的领导人更为有效。假如你忽视了这一点，以为靠着人事部门的一纸文件就可以滥用权力，那么就会动摇领导权威的有效性和合法性。久而久之，应会最终丧失群众心目中对你的权力和威信的认可。企业经营者作为单位的掌舵人和领头雁，应该以身作则，率先垂范，处处做群众的楷模。要求职工做到的自己首先要做到，禁止别人违犯的自己绝不违犯，自觉把自己置于职工群众的监督之中。身传胜过言教，“榜样的力量是无穷的”。

　　二是管理者要注重增强亲和力的"融通激励".根据马斯洛的需求层次理论和赫尔茨伯格的双因素理论，人的需求由低到高分为五个层次：生理、安全、社交、自尊和自我实现。生理、安全、社交方面的需求属于保健因素，自尊和自我实现的需求属于激励因素。任何人都有被尊重的需要。员工的人格一旦受到尊重，往往会产生比金钱激励大得多的激励效果。日本松下创始人松下幸之助经常对员工说：“我做不到，但我知道你们能做到。”因而他要求管理者必须经常做"端菜"的工作，尊重员工，对员工心存感激之情。人都是有感情需要的，而下级又特别希望从领导那里得到尊重和关爱，这种需要得到满足之后，必定会以更大的努力投入工作。上级和下级之间信息的交流，可以增强彼此的信赖感和了解程度。上级体察到了下级的所干所思、才华能力，运筹帷幄时就能够知人善任，人尽其用；下级理解了上级的心理活动，吃透了意图，干起工作来就会得心应手，事半功倍。

　　三是管理者在布置工作时要注重“责任激励”。责任是员工身上最为宝贵的东西。在企业内部，每个人的想法及其做事方式，各有不同。把不同的人集合起来，朝着共同的方向努力，其关键就在于调动人的责任心。实行核心责任人制就是调动员工责任心的一种方式。核心责任人制的基本内容，就是在每个部门，至最基层的小组，包括临时项目，确定一个核心责任人。事情做好或者没做好，不管谁的原因，都由核心责任人负全责。但为了实现工作目标，核心责任人有权调用所有的周边资源。所以，员工很在乎这个责任。这个责任不仅仅是一个收入的问题，更重要的是得到了公司的信任和锻炼自己的机会。角色元大小，关键是责任。以核心责任人作为管理程序中的基本连接点，维系和衔接着部门与部门、员工与员工之间，以及工作边缘环节之间的工作关系。这种衔接宛如一个有机结合的发动机群，主动、自觉、高效地运行。

　　四是管理者在决策过程要注重“参与激励”。现代心理学研究表明员工的参与程度越深，其积极性越高。尊重员工的意见，就是要员工自己作出承诺并努力实现他自己的承诺。在我们的企业管理中，让员工自己作出承诺并兑现承诺的机会太少，这种管理现状的直接后果是，员工对组织提出的目标没有亲和力、向心力，往往管理者满怀雄心壮志，而员工则置若罔闻。韩国精密机械株式会社实行一种独特的“一日厂长制”管理，即让员工轮流当厂长管理厂务，一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理厂务的权利，若一日厂长对工厂管理、生产、工人工作等方面有意见时，记录在工作日记上，让相关部门员工收阅，部门主管依照批评意见纠正自己的工作。这一制度实行后，大部分员工都干过“厂长”，工厂的向心力因此大为加强，实施当年即为工厂节约成本300多万美元。在很多情况下，管理者实际上没有必要显得比员工们更聪明，相反，应该邀请员工就某一问题进行讨论，花些时间倾听员工的心声，鼓励每名员工根据他认为比较现实的标准来建立自己衡量工作业绩的参数，由于标准是员工们自己参与制订的，因此他们更愿意接受这些标准，并在工作中尽自己全部所能。

　　五是管理者要注重员工发展的“目标激励”。大多数人都希望自己能将工作做得更好、使自己更具发展潜力。管理者应帮助他们建立不断超越自己的个人发展目标。有的管理者会说：我已经这样做了，可是员工总是凑合着完成目标，不愿意再追求更高的。管理者应将自己的精力放在帮助员工们解决障碍上，而不是片面地放在实现自己制订的目标上。诺基亚CEO奥利拉很自信地说，自己在华能够取得成功，最关键的一点就是给员工以最大的发展空间。这个空间，是员工得以充分展现自己才华的空间，是独立负责完成某件事的空间，是自我想象并得以实现结果的空间。当然这个空间还包括内部流动性。问题是某些企业领导者往往忽视这一点。

　　六是管理者要注重“后院激励”。家庭和公司都在争夺员工的时间，为了维系家庭感情和创造公司绩效，员工在这双重负荷下努力平衡着自己的精力、体力，还有宝贵的时间。恋家情结更使员工在处理组织与家庭关系的过程中产生了空前的矛盾，这种矛盾是现代社会的一个典型。造成这种状况的原因，是我们将公司与家庭对立起来，并形成了两个系统，却看不到它们之间的利益关系。家庭感情的维系需要员工投入时间与精力，公司的绩效更是要求员工倾心投入。而员工的时间与精力毕竟有限，家庭与公司之间的矛盾因此产生。问题是公司和家庭作为两种环境力量，它们都同时作用于员工这一个体，并通过员工的行为产生相互联系，员工在家庭与公司中受到的影响，都会在另一边得到反映。处理不好三者之间的关系，势必会导致三者利益的受损。这一矛盾的解决在于，家庭和公司通过员工可以形成一个互动的利益整体一一员工在公司取得经济利益去维持家庭运转，公司则需要员工在家庭中取得支持而努力工作。公司和家庭通过员工构成了一个新的系统。这一融合是必要的，它能实现公司、员工、家庭三者的三赢局面。因此，要尽可能引导员工正确处理工作与家庭的关系。一方面要提倡员工积极工作，自觉奉献，另一方面也要求员工注意照顾家庭，尊老爱幼，夫妻和睦。只有对下属的尊严飞人性弱点和情绪付出深切的关怀和尊重，才会使他们每天高高兴兴地工作，喜欢与你接触，并在工作中合力创造出最好的成绩。这本来是十分花时间的事情，而且单位越大，人员越多，这些事情上的时间花费就越多。但无论如何你都应该去做，而因此得到的收获将会比你所付出的多得多。

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