不久前，从亚信公司辞去总裁职务的张醒生说：“一个职业经理人，虽然是企业的领导，但仍然是一个丫鬟。”

　　去年辞去用友总裁职务的何经华坦言：“我不是一个魔术师，不能在一夜之间把用友的业绩带上去。”

　　一直春风得意的格兰仕副总裁俞尧昌非常低调地说：“我不是什么职业经理人，只是个拼命干活的。”

　　自从职业经理人阶层形成以来，职业经理人与老板的分分合合、恩恩怨怨就一直纠缠不清。对职业经理人与资本、股东、老板的孰是孰非，我们不临其位不宜妄自评价。那么什么人才称得上是职业经理人？职业经理人的标准是什么？经理人职业化的条件是什么？职业经理人的形成环境又是什么因素决定的？

　　还有，职业经理人必须问自己一个简单的问题：我是谁？

　　职业经理人五大迷思

　　角色之惑

　　1841年，因为两列客车相撞，美国人意识到铁路企业的业主没有能力管理好这种现代企业，应该选择有管理才能的人来担任企业的管理者，世界上第一个经理人就这样诞生了。但中国第一批本土职业经理人的诞生，却不是根源于“事故”，而是经济体制的深刻变迁。

　　国企改制、民营经济腾飞、新经济应运而生为职业经理人的发展提供了可能，但“转轨”型经济不可能有一个规范的运作基础，而这正是造成职业经理人问题的原因所在。任何职业都要回答：我是谁？我是干什么的？那么，什么是职业经理人？这在西方发达国家会有一个相对标准的答案，而这个说法是不能拿过来在中国套用的，不然即使同样的文字，表达的意思也会完全不一样，更何况在中国这个问题的答案不只一个。

　　或许只有刚从中国MBA学院毕业、那些没有企业工作经验的梦想家才会认同西方企业对职业经理人的定义，而真正在企业中摸爬滚打过的职业经理人对自己的身份都有着“中国式”的解读。

　　一家民营汽车企业的高管私下对记者说：“所谓职业经理人，其实就是‘坐台’的，不然一个农民搞汽车，谁敢跟他做生意？有我在这儿，给他打理门面，做得让别人看起来还像那么回事，仅此而已。”

　　而一直春风得意的格兰仕副总裁俞尧昌非常低调地把自己定位于在格兰仕打工的。他说：“我们的人际关系很简单和朴素，就是干活。”

　　去年辞去用友总裁职务的何经华用否定词给自己进行了定位：“我不是一个魔术师，不能在一夜之间把用友的业绩带上去。”何经华反省职业经理人的弱点时说 “身为职业经理人，我们被要求注重当期业绩，我十多年来就干这件事，由此可能导致因为急功近利而错误地制定一些计划。”

　　应该说，中国曾经历了对职业经理人盲目崇拜，这自然是中国人骨子里“人治”思想的延伸，对经理人寄予了不切实际的希望，总习惯于把他们视作“救星”，其结果是希望越大，失望越大，现在有人反省说，吴士宏、屈云波的失败原因，可能就是一个“定位”问题，TCL把吴士宏当成了救世主，最后连自己都救不了；科龙及业界把屈云波当成了营销之父，最后连自己的实践都教不会；这些都说明了单个职业经理人在中国创造不了神话，奢望职业经理人“单骑救主”的时代一去不复返了，中国企业现代管理制度的建立将从第二代职业经理人的团队建设开始，职业团队将是一个摆在所有企业面前的一个长远的管理问题。

　　目标错位

　　谈职业经理人就不能不谈到万科，万科打造培养职业经理人队伍而著称，也以姚牧民、郭钧、林少洲等身居公司要职的职业经理人“离职”而引人注目。

　　在万科工作九年，曾任北京万科总经理的林少洲不久前吐露当时离职的起因说 “当时北京万科正面临一次极好的战略扩张机会，我们的行业影响、业界资源、团队都处在前所未有的最佳状态，我们提出进军主流市场的目标，争取五年内营业额做到北京地产界的前三名。2000年元旦，北京万科在嘉里饭店召开了一个有1700人参加的新年联欢晚会，我在会上信心百倍地展望了北京万科的未来。没想到两天之后，我就接到总部的电话通知，说总部已经做出决定，把我和上海万科的老总对调。这件事对我犹如晴天霹雳，我事先一点准备都没有，既没有人事先给我打招呼，也没有人征求过我的意见。”

　　可以想见，作为万科这样强势的公司，作为王石这样强势的老板，职业经理人好比一个螺丝钉和一块砖，天南海北任你搬，而这恰恰会和职业经理人的自我取向发生冲突。

　　令林少洲出走的另外一个重要原因就是，无法实现从经理人向股东的转换，据他介绍，离开万科时个人全部家当不到一百万元。相比之下，中国的职业经理人一定会对惠普前任女CEO卡莉。菲奥莉娜充满艳羡，同样是离职，她拿走的“分手费”不只是解约金2140万美元，还有另外一个高达2110万美元的“大红包”。据说这个大红包主要是她的退休金与股票期权，还有她手上所持有的惠普的股票。

　　在中国还有一个普遍的现象，很多职业经理人的计划是将来自己也当老板。有分析说，由于中国职业经理人的发展现状和成分的复杂以及中国历史文化中“宁当鸡头，不当凤尾”的文化渊源，使许多经理人抱着有一天也要做老板的想法。这种想法在很大程度上降低了资本方对职业经理人的信任程度。

　　功成身退

　　功成身退是职业经理人的游戏规则，也是职业宿命。

　　现任盛大网络总裁唐骏不久前就被“离职”的传言困扰，造成这种猜测的理由很简单，盛大请唐骏来的重要使命就是帮助盛大上市，而这个使命已经完成，唐骏的盛大之旅是否也该终止了？

　　盛大网络陈天桥曾表达过：企业不同的发展阶段、不同的层面，需要不同的职业经理人。他解释说：“一般在初级阶段，企业甚至可能不需要职业经理人。到了一定程度，你可能感觉自己不行了，比如你企业的人事管理比较差，你就会找一个这方面资质和经验比较高的总监来管理。但职业经理人也有他们基本的操守，不能以个人的利益为导向，而应该以企业的利润为重。”

　　职业经理人还有一条重要的游戏规则：功不成，身必退。

　　4月27日，亚信集团股份有限公司宣布张醒生离职，业界波澜不惊。

　　张醒生是2003年4月“空降”到亚信公司担任总裁职务的，之前他一直担任爱立信（中国）有限公司执行副总裁兼首席市场官。业内人士认为，导致张醒生离职的主要原因可能是其与管理层其他成员在公司业务发展战略上存有分歧。亚信公司长期依靠与运营商的良好关系发展电信系统集成和软件业务，去年该公司购入联想IT服务业务，成立联想 亚信公司。而此后不久在张醒生的坚持下，亚信又成立一个新的业务部门进入无线增值服务领域。联想 亚信目前看来运作良好，但增值服务部门至今没有取得令人满意的市场成绩。

　　其实职业经理人的更替流动是很正常的，不适合公司未来的战略发展方向，或者像唐骏这样完成了历史使命，抑或是最直接的业绩不能令东家满意，都会随时被请走。保证公司按照设想发展才是对股东们唯一重要的因素。

　　公司政治

　　2004年12月19日，手机“狂人”万明坚下课了。

　　万明坚在TCL手机舞台上只表演了5年。五年间，在万明坚带领下，TCL牌手机从无到有，到中国内地第二大手机制造商。2003年，TCL手机销售980万部。

　　万明坚并不“温良恭俭让”，他常口出狂言，行为“出位”。一个通讯博士，愣是把企业管理得井井有条，极具市场穿透力，只不过，万明坚确实与TCL的企业文化格格不入。

　　与万明坚同是电子科大校友、还有着相似际遇的屈云波指点万明坚说 “杨元庆领导的联想集团三年来的业绩远没达到他上任时的承诺，但在众多质疑声中柳传志对他的评价是‘我对杨元庆三年来的业绩很满意，利润没有达到预期目标主要是行业景气周期问题，还有我们董事会的目标设计和战略决策问题’”，当你看到以袁信成（TCL）、杨绵绵（海尔）、方宏波（美的）等为代表的“企业重臣”多年屹立不倒，且被“皇上”委以越来越高的“官衔”并分给越来越多的“赏赐”时，你不得不承认这些“不倒翁同类”们的一个共同特征是“既能做事、更会做人”。

　　很显然，中国企业的职业经理人，不仅会提高公司业绩，而且还要深谙公司政治。

　　标准虚无

　　唐骏从2003年10月份开始就考虑离开微软，在先后接触7家公司后，有了初步意向。但与盛大董事长陈天桥的一次偶遇，3个小时的谈话之后，两个月时间内就敲定合作。

　　南开大学管理学博士周新军分析说：“没有专业机构的评判，如此快的速度闪电般的联姻，不能不让人感到决策的仓促！”

　　比较地看，一些国际公司寻找职业经理人的做法就成熟得多，至少在流程上比较完备。1993年，没落的IBM为了扭转不断下滑的公司业绩，在全球寻找CEO，为此专门成立了搜寻委员会。同时雇佣了两家猎头公司，根据公司的严格评判标准在全世界找了125名候选人。最终在非IT行业领域中确定了郭士纳，从此开创蓝色巨人的新传奇。

　　我国高水平的经理人很稀缺。主要原因是经理人没有职业化，或者说没有一个培养、选拔、使用和监督经理人的机制。

　　专家分析说，在中国，除了IT业内一些很成熟的外企和为数极少的民营企业外，许多公司管理层的职业化程度并不高。主要原因在于中国的绝大多数企业，还没有做到所有权、法人财产权和经营权的分离，而这正是产生职业经理人的前提。再加之过渡时期双重体制的摩擦导致某些企业的经理人还具有亦官亦商的“两栖”色彩，这些都不同程度地制约着中国职业经理人的社会定位和价值定位，并构成了经理人市场化的最大障碍。冯宗智

　　经理人如何才能职业

　　中国有没有职业经理人，“职业”的标准是什么？

　　王颖 我前一阶段听到很多对立的观点，有些人认为中国没有职业经理人，或者说还没有到那个程度，对这一观点大家怎么看？

　　卢汉：我对职业经理人的“职业”两字持保留态度。因为如果称作职业经理人，那必定要有一个市场存在。怎样才算是一个职业经理人？那必定要得到市场的承认，认为你是职业的。你以经理人为职业，你的工作能力在不同的企业得到了检验，才能称为职业经理人。

　　我觉得有些人对此持怀疑态度是有根据的，因为中国改革开放20多年，很多企业的成长也都只有20年左右。国有企业先不说，因为它是一种干部加经理人的混合的特殊身份。而完全是从民营企业或者是从高科技企业中成长起来的那些人，如果做到经理人的水平，至少需要5—10年时间，这样才能够称为有一定管理水平的经理人。如果他再经过两三个职位的检验，在另外的公司再做四五年，那么这个市场人才的培育至少需要20年。只有经过这些职业生涯以后，才可以进入职业经理人的阶层。而以我们中国企业经理人短短的工作经历来说，与“职业”还是有差距的。而且我认为在没有形成真正的市场之前，这个“职业”的说法还是有些模糊的。

　　沈劲：我的印象中在国外有管理的概念，但并没有职业经理人这个概念。在美国，我们也看到一些大公司的经理人自己跳出去创业，使自己从经理人成为老板，但是，可能他的公司又被大公司收购了，他又成了大公司的副总，又转回经理人的身份。所以我觉得应该有管理的概念，而不是职业经理人的概念，职业经理人就是我一辈子永远当经理人，不可能成为老板。其实不管是公司的经理人还是老板，很重要的一点就是要学会管理。

　　王颖：关于职业经理人，以前也有类似的通俗的定义，就是说随着所有权和经营权的分离，产生了一批精通于经营管理并以此为生的、为投资者打理企业且支取高薪的一种职业管理者，我记得吴敬琏先生也说过类似的话。支取高薪实际上指的是企业的高管，不是指一般的部门经理。作为经理人不一定精通产品，但一定得精通管理，这是他的职业特色。对职业经理有三个关键词的概括我觉得是值得参考的：第一是专业化，是社会的专业分工产生的不同工作种类。我可能不会造可乐，但我会管理可乐公司，熟悉经营管理，以专业性为基础。第二是契约。契约背后就是规则，有了相互认同的规则就形成了契约化。投资者和经营者之间是有契约关系的。第三是品牌化。真正的职业经理人肯定很在乎自己的职业品牌。就像刚才说的，作为一个职业经理人，在多次跳槽以后还广为企业接受，实际上这就是一个品牌的认可度。当然除此之外还可能有别的考量。

　　史军：对“职业”的理解，一个是说你够不够专业，另一个是要在中国这个环境够职业的话，更重要的还是要学一点政治方面的“职业”，叫政治智慧。这个“职业”要没有，在中国这种生存环境，你想成为所谓的职业经理人，没太大机会。就像你学开车一样，职业经理人要真正职业是靠手感和执行力。

　　中国经理人的生存环境如何？

　　史军 中国经理人的生存环境恶劣是有目共睹的。很多国内的民营企业、国有企业都聘请了很多外资企业过来的职业经理人，但后来老板却把这些经理人一个个换掉，安排他自己的人，原因是他认为中国的这些职业经理人品质不行。而从职业经理人的角度看，很多职业经理人进入到企业之后，往往发现在进去以前给他谈的权力进去以后没有。这个在中国的民营企业和国有企业都是一样的。

　　沈劲：其实经理人和老板的目标应该是一致的，但往往有时候不一致。造成这种不一致的原因，第一是投资者对这个行业的不了解，或者以前他是一个长期的眼光而现在不是。第二是在上市的过程中，董事会给公司制定的目标是非常不切实际的，他就是看表面，说华尔街要求你们应该百分之二百地增长。这样就会产生矛盾，而且也非常容易产生财务造假。

　　孙子强：其实职业经理人和老板的冲突非常多，在我工作过的这些企业里面，还能让我比较职业地去管理企业确实是在外企。外企里面，你跟老板的角色定位非常清晰，而且他给你的目标和你要完成的量化指标是非常明确的，因此你在这样一个企业环境里面像刚才史总所说的制约因素就少了很多，不需要有什么政治智慧。

　　外企里面最大的冲突是老板把他投资的这个企业交给你管之后，他本身对这个行业理解的深度和他制定出来的整体战略，与你作为这个行业的职业经理人对这个行业理解的深度和你对他制定的战略的理解与执行所发生的冲突。这种冲突在很大程度上你要不断地和老板交流、切磋，并想办法去影响他，使他改变这个战略。如果你做不到这一点，你只有两个选择，要么说服老板，要么离开。

　　中外合资企业老板有的是两个———一个是中方，一个是外方，这种中西文化强烈的冲突在合资企业表现得淋漓尽致。这个时候作为职业经理人，在董事会里面就要做平衡工作。

　　在很多民营企业中，老板聘用你做总经理，但还是要设立监控体系，这时候的冲突就在于深层的信任度上。为什么中国的很多民营企业都是父老兄弟在做高管，因为他有这个信任度，为什么所谓的职业经理人却进入不了核心，因为他对你没信任，他用的就是你这个工具。

　　再看国企，从目前来看，只能说有些国企确实不适合职业经理人的生长，因为制约经理人发挥、发展的因素太多。与外企相比，大家表面上都是以业绩来评定，但是在国企，经理人50%的精力不是放在定战略、拓市场上，而是在怎么样去协调复杂的人际关系上。在执行层面，有的时候给你的条件根本就做不了这盘菜，反过来说是经理人不职业还是企业不职业？

　　经理人怎样让自己更“职业”？

　　沈劲：中国和国外最大的区别就是规则。这一代企业的成长过程是不规则的，企业家认为不规则是他最根本的一个生长环境，否则他成功不了。有一种说法，思想变为行动，行动变为习惯，习惯最后就变为性格。不规则成了这些企业家的性格。而在国外大家首先都认为要规则，规则以后再拼技术、拼能力。我认为现在双方都要努力专业化，从经理人角度来讲，虽然遇到一些不专业的老板，但我们还是要专业。

　　卢汉：作为经理人，首先要让自己职业化，这是你的内在的问题，无论外界怎么看你。职业化包含两个方面：第一是在技术上专业化；第二是道德水平。现在有些老板对职业经理人不满意，不一定是对他的能力不满意，往往是对他道德层面的不满意。比如说有一些吃里扒外的事情，我在这儿打着一份工，在外面还有一个小公司，然后把定单全给了小公司，所以在道德方面经理人要自律。

　　孙子强：中国的职业经理人要努力改变现状，包括生存环境。首先解决自己的问题，自己的人格和人性首先要能站得住脚，然后再平衡、解决职业性和人性的冲突问题。

　　经理人不要给在执行过程中出现的问题找借口，在执行管理过程中产生问题要首先想一想自己有什么问题，然后回过头来再去找老板有什么问题。不要先找老板有什么问题，然后说我没什么问题。

　　还有一点，作为职业经理人，不管怎么样，既然是投资者请你来做经营管理，你无论跟你的老板有多大不同意见的冲突，你首先要做的就是一定要跟你的老板进行充分的沟通、交流，在大战略下逐渐减少分歧，最后达成共识。这个过程进行完之后，即使将来还要有一些调整，但都要求大同存小异。而不是说大家谈好之后，你进入企业，不断发生冲突、发生矛盾，最后深化、一拍两散，甚至还把企业的某些不好的内幕抖落出去。这不道德，我不推崇。

　　对老板有何建议？

　　沈劲：如果要给老板提一些要求的话，就是希望老板更职业、更懂得管理，当然他也需要有监控。老板懂得管理，就能吸引专业人才，提高经理人的忠诚度。

　　史军 老板在做决策的时候，第一要把公司利益放在第一位上，第二要对经理人、员工多一些信任。

　　卢汉：《孙子兵法》在评价一场战争能否打赢有“七计”说。“七计”中前两句说“主孰有道，将孰有人”。我们不妨做一个比喻，主就是老板，将就是职业经理人。对主的要求是有道，不一定要在专业技能方面有多么深入、多么具体。这个道就是一种宽容，一种人性的关怀。《孙子兵法》中还有五势，就是道、天、地、将、法。老板要从这五个角度去考虑。道，是经营之道、是战略、是终极目标，要坚持企业的价值观；天，更多的是一种趋势、一种环境、一种产业发展的动态，要明白这个行业最终会怎样发展，天是趋势，有国家趋势、有产业的趋势、有企业发展的趋势，也就是大形势；地，就是微观的、具体的、现实竞争环境。你的对手在做什么，你同行业其他先进的公司在做什么；将，就是用人之道。用人之道，宽则得众。不要要求所有的人都跟你一样，都一样了就失去了他的多样性和丰富性。作为一个老板，海纳百川，有容乃大；法，就是规矩。既要尊重市场的法制化进程，也要重视企业内部的制度建设。

　　现在许多老板只能称其为生意人，不能称其为企业家，要成为企业家，必须要知悉道、天、地、将、法。

　　王颖：北京理实佳讯管理顾问公司董事长。国家注册咨询师。10年管理咨询经历，受过长期专业训练，主持指导过近百个咨询项目，具有丰富的咨询经验。

　　卢汉：五洲信美信息咨询有限公司总裁。曾任联想集团系统集成事业部副总经理、汉普管理咨询（中国）有限公司副总裁等职。

　　孙子强：长城科技股份有限公司副总裁。曾任北京长通联合宽带网络技术有限公司董事、总经理，诺定（中国）投资有限公司副总裁等职。中欧国际工商管理学院EMBA.

　　沈劲：联通博路通信技术有限公司总经理。此前成功创办并领导了从事IP电话技术的美国NeTrue公司，还参与领导了从事高速光通讯技术的美国通用光电子公司。

　　史军：中国寰岛集团总经济师。人大MBA、博士，兼任北京寰岛泰得投资顾问公司董事长。

　　美国教授：中国经理人太自信

　　当被问及影响自己最大的人物是谁时，美国亚利桑那大学商学院教授罗布。斯特恩斯（RobStearns）出人意料地选择了“股神”沃伦。巴菲特和比尔。盖茨，而不是我们所能想到的彼得。德鲁克、汤姆。彼得斯、迈克尔。波特等管理学家。“沃伦。巴菲特不仅是一个稳健、精明而理智的投资者，而且更是一个商场上的哲学家，他的智慧让我受益匪浅。同样，比尔。盖茨简直天生就是要给这个世界带来奇迹的，他的创造力、他的行动力、他的洞察力，值得我们去学习。”对梦想的追求和对事业的执著，斯特恩斯教授从以上“一老一少”两位偶像身上找到了共同点。其实这一点不难理解，因为斯特恩斯本人并非一个纯粹的“学院派”，他还是富国集团（RichinaGroup）的经理人，一位畅销书作家（其代表作《赢在失败》去年已在北京大学出版社出版），一位曾经在华尔街工作过的投资者。与教授这个职业相比较，后面这些身份似乎更需要直面现实、迎接挑战。

　　中国经理人太过自信

　　由于曾经担任跨国投资机构富国集团中华地区的负责人，斯特恩斯对中美两国经理人都有一定的认识：“他们都努力地做好每项工作，具有较好的学历背景，家庭观念也很强。中国的经理人很真诚、友好，而且积极进取，敢于尝试一切新鲜事物。”不过，斯特恩斯教授也直言不讳地指出，相对美国的经理人而言，中国管理者对现代管理科学知识掌握得还不够，而且缺乏必要的危机意识，这有可能会导致他们失败。“他们中的大多数都很自信，自信是件好事，但他们往往过于自信，自信于自己的经验、自信于自己的直觉。但商场毕竟是商场，谨慎、实证、科学的管理才是一名优秀管理者真正需要具备的素质。”

　　沟通能力需改善

　　斯特恩斯教授接着指出：“业绩优异的公司管理者都有一个共识，即在以文化促进变革的过程中，激励员工的积极性至关重要，这不依赖于权力，而是依赖于有效的沟通。”但在他看来，沟通能力欠缺也是中国经理人的不足之处。他委婉地说：“或许是中国人天性使然，跟西方人相比，他们内敛、含蓄，有时不太会勇敢地去表达自己。”在国外教授MBA课程时，斯特恩斯在课堂上也接触过一些中国学生，他发现这些中国学生在案例讨论、交流意见时，常常默不作声，或者喜欢搞中国人与中国人之间的“小团体”。他分析说，可以想象，这样学到的知识必然是封闭、局限的。如果把这种现象放大来看，一个团队缺少必要的有效沟通，那么，这个集体的战斗力和执行力便可见一斑了。因此他强调，中国企业家想要避免失败，就要改善上述两点不足。

　　更多精彩内容请关注中人网管理频道

上一篇 : 蒲岐镇加工鲨鱼照片传网络屡遭勒索             下一篇 : 搅拌机 食物搅拌机的种类选择 搅拌机日常使