A：毕业于某著名大学的小张被分配到一个大型的生产加工肉类食品的国企，该企业的经济效益在当地排在前三名，员工的待遇和各方面的福利保障在当地也是数一数二的。小张当初被分配到这个企业时引起了很多同学的羡慕。但在工作了一年以后，他却下定决心放弃掉档案与正在办理中的户口，应聘到了一家国内知名的民营企业，担任市场部产品主管的职务。在临离开前，他的领导与其谈话，问其为什么一定要离开，企业的待遇和发展前景都不错，而且对小张也有重点培养的打算，这样一走是非常可惜的。小张反问领导“您还记得我们刚来企业时您跟我们讲的话吗？您说对我们的一个基本要求就是要讲诚信，这是您本人和企业的一贯原则，对待消费者，对待同事，朋友都要讲诚信，不讲诚信的人是不能在我们这个企业中立足的，但您应该知道我们的产品都是用什么原料加工成的吧？”（小张所在的工厂以生产火腿肠为主要产品，但在加工中参杂了大量的被淘汰的老母猪肉。）领导沉默半晌说“这其实与你没有什么关系，你啊，还是太年轻，很多时候现实是很残酷与无奈的？在我们的这个行业能够不被淘汰，而且还能够有这样效益的企业已经不多了”。小张最后说了一句话“我只是不能说服自己该如何信任您和这个企业？”

　　来到新公司小张干劲十足，因为在入职仪式上老板的一番慷慨激昂的讲话让小张十分激动。老板说要在两年内把企业在美国上市，所有企业的员工都可以获得不同额度的原始股票，实行全员持股，只要是忠于企业，努力工作的员工都会得到丰厚的回报，这令他感到在只要按照老板的要求，兢兢业业的工作，企业一定不会亏待自己。小张的新领导市场部经理，来公司已经两年了，在工作上非常努力尽责，对企业的忠诚度也很高，在与广告媒体公司的谈判中一分一厘地维护着企业的利益，令小张十分钦佩。一转眼半年过去了，发生了一件让小张意想不到的事情：小张的领导在一次业务外出中发生了交通事故，一条腿粉碎性骨折，更另小张意想不到的是企业在处理这件事时，竟然以市场部经理合同到期为由与其解除了劳动合同，对其所受到的伤害仅是象征性的支付了两千元钱，然后就不再过问了。而且，令小张气愤的是，他在去老板办公室送文件时，偶然听到老板和人力资源部经理在谈论这件事情时说“他合同是不是刚到期，那就正好不要再续签了，免得惹麻烦……”

　　这一次小张没有马上跳槽，因为他陷入了深深的困惑中……

　　B：“绝大多数希望以中国传统文化为基础去构筑企业文化的企业家，都摆脱不了灵魂中权谋的影子，因为中国长期的农业传统中根本就没有真正独立的商业文化。海尔文化有什么突破？在我看来，在竞争的层面上，海尔做到了对事不对人的”效率优先“原则，并且将其与”服务支撑品牌“的竞争力结合起来，这在中国企业文化的建设历程上称得上具有里程碑式的意义。只不过当我细细研究海尔文化最近几年的发展动向时，我觉得海尔文化并没有真正摆脱利益性的”权谋“影子。首先，海尔的”真诚“是一种双重标准；对提供利润的消费者大讲”五星级服务“，而对供应商则并不真正体现”双赢“，海尔利用自己的市场优势地位打压供应商在业界已早不是什么新闻……”

　　_____摘自<差距> 作者：姜汝祥

　　以上两个案例中的现象我们称之为“企业伪文化”现象。

　　“企业伪文化”，指一种表里不一，双重或多重标准，由企业所有者或核心管理者个人建立的不为全体员工所认同并遵守的，与企业的实际经营管理行为不符或相背离的理念与行为方式的总和。这种文化在形式上包装的和真正的企业文化一样：有愿景、有宗旨、有价值观、有精神，一样生动华丽的文字，但企业战略中没有，企业制度中也没有融入，管理与经营行为中更是毫无痕迹。没有载体的文化注定是一种四脚朝天的文化，双重标准或多重标准的文化必定会成为皇帝的新衣。

　　企业伪文化的类型我们可以笼统地以“老板文化”与“政客文化”的概念加以阐述。老板文化最充分地体现在民营企业身上。在民营企业，老板文化具有相当的强制性，老板个人的价值观与是非评价标准就是企业的标准，如同国家强制标准，碰不得更改不了。民营企业能做多大做多久往往取决于老板个人的文化修养境界与能力边界，很多民营企业正是由于没有良好的文化结构而无法建立真正的利益结构，这是导致了无数的民营企业由高速发展变成高台跳水的症结所在，但这种宿命式的悲剧还在反复上演。老板文化的另一个特点是它的不统一性，很多民营企业在对员工价值观的灌输中都强调忠诚与责任的重要性，但对这种忠诚和责任的要求和约束却是单向的；员工要无条件的忠诚于企业，企业却不存在对员工的忠诚，可以任意地解雇开除员工，企业要求员工更为自觉地多承担工作责任，但企业除了付给员工应得的工资报酬外却不愿承担任何责任。在生产和经营活动中也充满了对消费者的不忠诚和不负责任的行为。在这样强烈的现实反差面前，员工不可能发自内心地认同企业文化，不被员工认同的文化最终只能变成老板一个人的文化，对于企业而言，便是企业伪文化。

　　政客文化通常在国营企业及国营股份制企业中较为普遍，它的最大特点是带有很强的政治色彩与时效性。国营企业的管理者多为政府委派，作为一种行政行为而非市场行为，这本身就决定了管理者自身所携带的政治基因要高于经济素质，这一属性直接影响着管理者的个人价值取向与追求，在文化导向上更多表现为，宣扬和倡导与企业经营脱节的但却“与时俱进”的各种理念与文化观，并依据此作出经营管理决策，以求得个人的发展。因为国营企业的管理者个人的目标在于仕途的升迁，所以与企业的目标无法实现统一。另外，政客文化具有很强的时效性，领导变了文化也要变，变来变去的文化最终就是面目全非的文化，员工也就自然没有“文化”。所以，政客文化是第二种形式的企业伪文化。

　　还有一部分企业自身有明确的文化准则与追求，但由于缺乏对文化管理方式方法及工具的了解与掌握，不知道如何将企业文化进行到底。在实际的操作中往往流于形式，根本就发挥不出企业文化应有的作用。在现实中，由于整个社会正处于转型期，文化导向日趋多元化， 人们处于一种价值观混乱、信仰缺失、浮燥与急功近利的大环境中，在这样的背景下直接 导致了员工价值观与行为方式的多样化。很多员工缺乏或根本就没有信仰，唯对个人利益最大化与排他性笃信不疑，对企业与同事没有信任，在处理问题时没有信誉，以“宁可我负天下人，不叫天下人负我”为处世原则。文化与意识形态上的纷乱，将使企业的全体人员无法步调一致地朝一个方向前进。而企业文化的真正意义和价值在于通过强有力的文化整合来塑造和改变企业员工的文化信仰与工作行为以追求最大可能性的统一，从而以此来提高企业效率与获利能力。如果有文化但却不知道或不能达到这样的目的，那么这种浮在表面上仅为少数人所认同的企业文化也是另外一种意义上的企业伪文化。

　　企业伪文化是以个人和小团体牟利为出发点和终极目标的，所有的理念与行为都统一在这一前提下，具有极强的现实性与实用性。但企业文化是企业和企业家的文化不是老板和政客的文化，也不是企业内小团体的文化。

　　不可否认，企业与企业家作为一种以牟利为出发点的组织形式和个体存在，注定了企业文化本身是一种带有功利色彩的文化，但需要提醒读者注意的是，牟利是企业和企业家的出发点但不是其终极目标。当企业组织成为社会组织一部分，企业家成为这一组织的创建或领导者时，必须要肩负起企业和企业家的社会责任。而其肩负社会责任的表现形式并非以创造物质价值为全部内容，它对民族发展、伦理规范、人文关怀都要承担义务。企业需要在企业家的领导下通过营造组织自身的优良文化来推动和影响社会文化的改良与提升。反过来通过企业的这些以非功利性为目的的文化塑造行为，为企业赢得更多和更持久的利益，从而使企业与社会之间形成良性的文化与利益循环。

　　美国最大的制药企业默克公司曾经开发和捐赠“美迪善”这种药给第三世界国家对付“河盲症”。第三世界国家有上百万人感染“河盲症”，这种疾病是大量的寄生虫在人体组织里游动，最后移到眼睛，造成令人痛苦的失明。一百万个顾客是规模相当大的市场，只是这些人都是买不起产品的顾客。默克知道这个计划绝对不会有很大的投资回报（即使有的话），却仍然推动这个计划，希望产品检验通过后，某些政府或第三方会购买这种药品，分发给病人。但默克没有这么幸运，于是决定免费赠送药品给需要的人，且自行负担费用，直接参与分发的工作，以确保药品确实送到这种疾病威胁的上百万人手中。当问到默克为什么推动“美迪善”计划时，默克的CEO魏吉罗指出，若不推动生产这种药品的话，可能瓦解默克旗下科学家的士气——这些科学家服务公司明确地认定是从事“保存和改善生命”的事业。魏吉罗也说过“我15年前第一到日本时，日本的企业界人士告诉我，是默克在第二次世界大战之后把链霉素引进日本，消灭了侵蚀日本社会的肺结核。我们的确做了这件事，我们并没有赚到一分钱，但是，默克今天在日本是最大的美国制药公司，一点也不意外。这种行为的长期影响并非总是很清楚，但是，我认为多多少少是会有报尝的”

　　——出处《基业长青》

　　在企业文化的确立和坚持过程中，人们是有着混杂动机的，即希望通过恪守原则坚持目标来获得长久的利益。从某种意义上说，原则和目标本身不是目的而是一种手段，但这并不矛盾，智慧的人总是在利己与利他之间寻求平衡状态，真正有文化的企业也一样。在上面的案例中，默克公司的董事长曾经对此作出过坦诚的论述，“我希望……表明本公司同仁所必须遵循的原则……。简要地说，就是我们要牢记药品旨在治病救人。我们要始终不忘药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。如果我们记住这一点，就绝对不会没有利润；我们记得越清楚，利润就越大。”而企业文化之所以沦为“企业伪文化”就在于其没有认识到这种利益平衡状态是事物本质，是一种常态，总是妄图以形式上的改变来掩盖其实质的对利益唯一性和最大化原则的追求，并希望以此来达到影响组织成员行为，改善效率，提高获利水平的目的。但在企业的实际运营中企业大多数成员往往对企业伪文化有着与生俱来的识别能力，员工不是不知道不明白，只是不愿说破而已。所以，以伪文化来管理员工最终只能是搬起石头砸自己脚。

　　企业伪文化的形成与企业的治理结构是否合理有很大的关联性。我们可以看到在西方成熟的现代企业制度下的企业所形成的企业文化，并不是某一个人意志的集中体现，而是建立在创业者个人价值观与追求基础上的，融合了历任管理者文化理念而最终形成的。我们可以设想一下，如果企业的决策机制、管理机制、利益机制、运营机制不够合理的话，企业的历任管理者在强化和维护企业文化时还会以企业利益最大化为出发点吗？同样，在挑选继承者时，对于文化价值观的考察标准与人选的决策程序如果不合理的话，还能够保持文化的连续性吗？而这一切最终都要取决于企业的治理结构，这也是国内很多企业无法形成真正意义上的主要企业文化的原因。

　　企业伪文化对于企业的危害是隐性的长期的一个过程，这种危害最终会以各种形式体现在企业经营管理中的各个领域与层面。当量变一旦演变为质变，曾经风光无限，辉煌一时的企业便轰然倒地，灰飞烟灭。我们可以从无数跨掉的企业身上找到足够的证据来说明这一点。同样，由若干有着伪文化的企业所开展的经营活动，对市场及社会的危害也是不容低估的。

　　在《大败局》这本书中，其作者有这样一段及其深刻的论述，“如果用一句话来描述中国市场环境的现状，那就是：对秩序的集体破坏以及秩序对破坏者的报复。在过去的十来年里，我们的身边出现了太多的明星企业，他们一方面以一种百无禁忌的勇气创造和放大了市场的需求，成就了一段充满激情的创业神话，而同时，他们的百无禁忌也极大地破坏了市场的道德规则，使现今的中国市场仍是一个流淌着无限商机而却始终缺乏秩序感与道德感的竞技场。在几乎所有的市场激战中，我们一次次地目睹到这样的景象：惨烈而无序的竞争往往会出人意料地孕育出一位年轻而狂暴的盟主，而很快，一场接一场的”以暴易暴“又让市场最终成为一片无法继续的焦土。中国的保健品市场、VCD市场、白酒市场，竟无一例外。某种意义上，在这样的无序氛围中，任何的堕落、背叛、失踪乃至崩盘，便成了无须解释的宿命。吴敬涟先生曾经提出过一个很著名的观点：制度重于技术。与此相似，我们也可以提出一个类似的命题：秩序重于利益。尤其是在中国加入WTO后的今天，自觉培育企业的道德感及对市场秩序的尊重，已成为所有企业最基本的生存法则”。事实上企业的道德感与人文关怀和对秩序的尊重，是一个真正有文化的企业所应具备的基本素质，但正是由于这种先天性的基因缺失，而导致了企业伪文化的泛滥，而企业伪文化的泛滥又极大的破坏了经济规则与市场秩序，最终，使有着伪文化的企业遭到惩罚。

　　真正的企业文化是企业在长期的生产经营实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的带有本组织特点的使命与愿景、运营理念，以及在生产经营实践、管理制度、员工行为方式上的体现和企业对外形象的总和。作为一种文化氛围，企业文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行为活动，而是产生行为活动的原因；不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学；不是工作，而是对工作的感情；不是地位，而是对地位的心态；不是服务，而是服务中体现的精神境界。总之，企业文化渗透于企业一切活动之中，而又流溢于一切企业活动之上。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。

　　企业文化理念体系是企业文化的核心，它是企业与员工行为的根本指针。建立企业文化必须首先从建立完善的企业文化理念体系上入手。企业文化理念体系不是各个独立的口号或词条，它从三个层面，即战略层、策略层与执行层，对企业和企业员工的观念、思想意识与行为发挥作用。企业文化战略层包括使命、愿景、宗旨，它指明了企业存在的目的、发展方向，它处于体系的最高层。企业文化策略层包括精神和价值观，它是企业在生产经营过程中企业与员工共同遵守的最基本的准则与态度，它处于体系的中间层。企业文化执行层包括企业的管理理念、经营理念、人才理念、发展理念、市场理念等，表明了企业在生产运营各方面需要秉承的信念与准则，它也是这些理念对战略层与策略层理念的继承和发展。

　　我们批判企业伪文化的目的，是为了使企业能够建立真正意义上的企业文化，帮助企业寻到真正的根，使我们的企业能够永续经营，基业长青，使我们的员工在信仰与现实面前不在困惑迷失，使我们的管理者能够真正明白，“在自然规律与价值公理面前，一切的伪装与虚妄终将幻灭。”

　　一位哲人说过，“若神不在，一切皆无。”

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