我曾经说，领导力最好译作领袖力。因为我们通常所说的领导，是那些担任领导职务的人。而领袖是真正发挥了领导作用的人。领导有职位，领袖有成果。领导有下属，领袖有追随者。领导使用权力，领袖使用领导力。

    总理当然是领导，省长、县长也是领导。CEO当然是领导，经理、主管也是领导。如果领导发挥了领导作用，把下属变成了追随者，领导也就成为了领袖。但组织中更常见的情形，是只有领导，没有领袖。

    2008年5月12日四川发生的地震灾难，全中国三十年不遇，地动山摇，触目惊心。每一次危机，都可以说是危险中有机遇，这次灾难也不例外。我们看到的除了令人揪心、痛心和伤心的惨剧，也有许多令人触动、感动和激动的亮点。其中之一，就是在“震中”领导的温总理身上，我们看到了更多的领袖成分。

    温总理在抗震救灾中的表现，怎样发挥了领导力？我借用领导力大师本尼斯跟人合著的《领导者》（可以译作《领袖们》）的框架，概括为三个方面。

    第一、以愿景唤起注意。

    领袖用愿景把大家的注意力集中到正确的地方。《领导者》一书通过对90位领袖的访谈，总结出四大领导力策略，第一条就是“以愿景唤起注意”。另一位领导力大师科特总结了领导者和管理者的不同，第一个就是领导者“制定并沟通愿景”。

    愿景一般针对长期而言，比如“和谐社会”就是愿景。对于地震灾难这样的危机事件，愿景就是确定要事。或者如《领导者》所说：“领导者做正确的事，管理者正确地做事。”温总理的领导力的一大体现，就是确定了“正确的事”——救人。

    听起来好像很简单，实际上并不容易。想一想在“非典”一开始的时候，领导层确定的“正确的事”是什么？是“稳定”——也就是封锁消息，否认真相。那不是领导，是误导。

    温总理把救灾各方的注意力集中在了救人这件正确的事情之上。我读到一个小故事，一支救援小队在危房中长时间救人成功，他们那样做不仅冒着生命的实质危险，而且冒着违规操作的程序风险。我想，这是救人这个愿景深入人心的结果。

    二、以沟通赋予意义。

    这是《领导者》书中说的第二点领导力策略，也就是科特说的领导者“激励与鼓舞”。沟通一方面赋予愿景以意义，就像温总理对“以人为本”的反复强调，和在废墟上对还被埋在废墟中的儿童的呼喊。另一方面，赋予行动以意义，就像温总理对军队说的“人民养着你们，你们看着办吧”，实际上是一种激励和鼓舞。

    三、以定位换取信任。

    这是《领导者》总结的第三种领导力策略，就是言行一致，而且坚持不渝。其实也就是“以身作则”，这是另外两位领导力大师库泽斯和波斯纳总结的五种领导力行为中的第一种。温总理不仅确定了“救人”的要旨，而且言行一致，在大小不断的余震中出现在震中，出现在救人的第一线，以身作则地体现这一原则。

    有个朋友，认为应该更理性地看待救灾以及救灾引出的问题。她举了美国电视剧West Wing为例子，说“剧中美国卡特里娜飓风时，白宫认为总统留在受灾地超过了24小时都是不适当的行为。总统为自己感情受感动，留在受灾地，反而增加了受灾地的负担。白宫建议总统立刻回华盛顿。”

    对于温总理在第一线指挥，在多大程度上增加了指挥的有效性，我并不了解。但是我相信，如果温总理留在北京强调救人，跟在受灾现场说救人，效果是不一样的。语言能够吸引目光，行动才能赢得人心。温总理对愿景的身体力行，才能最大程度地赢得注意力，同时也是最大程度地激励和鼓舞。

    当然，地震灾难提出来的领导力挑战并没有结束。在救人之后，正确的事是什么？对于防灾减灾，长远的愿景是什么？对于冲突的价值观（环境与发展、平等与效率、局部与全局）如何调和？应该怎样在新的长远的愿景下团结各方、激励众人？人民仍然在期待、在召唤领导力。

    震中领导，相对容易，因为地震已经自然而然地吸引了注意力。震后领导，才是对领导力的更严峻考验。

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