所谓利润分享计划，顾名思义，就是一项所有员工参与利润分享的计划。在设计企业利润分享计划的过程中，需要关注不同层面的人员，根据其在价值创造的过程中担当的职责及发挥的作用来合理地分享其劳动所得。本文将重点探讨企业集团经营管理者的绩效激励问题，也作为一个抛砖引玉的话题，希望众位朋友前来发表高见。

　　在企业的经营绩效考评中，对高管的绩效评价决定了其获取利润分享的额度，如何将这个大红包按照科学、合理的原则分配到各级管理者和员工的手中，也就是将价值创造体现为价值分配是人力资源部门面临的一项重要工作。通过对企业集团经营层绩效激励方案的设计，笔者认为有以下几个问题需要关注。

　　一是采用利润指标超额累进部分奖励还是绝对额奖励？

　　采用利润指标的超额累进部分进行激励，优点是体现价值贡献的实际数量，避免企业因规模、行业、发展阶段等不均衡而产生的分配不公平现象。例如大企业，创造一百万的利润和小企业创造一百万的利润是不可同日而语的，采用绝对额进行激励等于向企业表明态度，只要创造价值，均采用同一个评价标准进行激励。也可以避免行业不同，规模不同、管理复杂程度不同所导致的不可比较的因素所产生的争议。如果采取绝对额进行激励，那不同规模的企业需要划分不同的激励档类，否则采取同样的奖励比例，会造成同样完成一百万的利润，大企业因基数大，提成额随之加大，而小企业因基数较小，提成额相应比大企业少，最后出现创造的利润贡献一样多，企业拿到的激励奖金却不一样。这样容易挫伤小企业的积极性，有些小企业因发展阶段、生产规模及技术水平受限，创造一百万的利润的难度可能要远远大于大企业。因此，根据企业的行业特点、发展阶段与规模确定适合的激励方式是首要解决的问题。

　　二是利润分享是采取现金计划还是延期支付的方式？

　　1971年，沃尔玛开始在全公司内推行利润分享计划，具体规定为：凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况和员工工资数的一定百分比提留。当员工离开公司或退休时，可以提取这些提留。提取方式，可选择现金，也可选择公司股票。随着公司销售额和利润的增长，所有员工的红利也在增加。员工为公司发展努力，也因此获益。这是公司创始人山姆最引以为豪的举动，也是保证沃尔玛公司继续前进的诱因。

　　由此可见，利润分享计划的方式可以采取现金计划，也可以设计为递延支付的方式。对于企业的经营管理者，为了避免短期经营行为，提高经营层对企业长期经营绩效的关注，通常会将利润分享计划的一部分作为延期支付进行发放。从人力资源薪酬设计的角度来看，现金计划与延期支付相结合的是比较常用的兑现方式。通常对约70%的奖励额采取现金计划的方式年度兑现，其余30%作为递延支付部分分期发放，以上的内容均通过绩效合同约定。从薪酬管理的角度来讲，采取现金支付还是递延支付与企业整体的薪酬体系与结构有关。并且，在关注高管利润分享计划的同时，对中层和一般员工的利润分享支付方式也是需要整体考虑并且明确的问题。

　　三是奖金分配标准是严格按预算指标还是适当浮动？

　　企业全面预算是对全年各项经营管理业务活动的总体布署和规划。是企业开局的指导纲领。从生产大纲、技术研发、销售、采购、项目投资、现金流量、资产损益到人力资源预算等等内容，详细指导着企业内部各项经营业务的有序推动。企业经营预算通过提交董事会通过后，除遇到经营过程中的不可控因素的影响，一般情况下不会轻易调整。对于预算的监控考核部门来说，重点考虑能否按照预算制定的目标、成本要求及结果最终达到预算指标。对于人力资源部门来说，设计薪酬激励并非要克板地坚守预算指标作为兑现的标准，虽然预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据，但是真正有效的激励机制是可以以预算为基础进行灵活设计。

　　根据预算指标下达时的产业环境及发展情况，对于极具挑战性的盈利指标来说，加大激励性是十分重要的，也就是“摘桃子”的则，如果桃子在很高的树枝上，无论举手臂还是跳高均无法摘到桃子，那会造成竞争者的气馁，甚至放弃，影响企业绩效的达成，只有设计一个合理的高度，才是提高竞争者积极性和能动性并促使其最终完成目标的关键所在。在经营环境复杂，产业竞争激烈，完成指标的难度很大的情况，利润分享的激励点可以分阶段划档设计，比如在完成利润预算指标的90%起开始设立达标激励奖，让被激励者看到希望，努努力，也许就够着了，再努努力也许就完成目标了，起到一个牵引的作用。如果当年下达的利润预算指标较上年的增长幅度很大，可以考虑激励点的设置比例适当调低，体现“勇于挑战自我者必有重奖”的激励思想。在激励点的设计上，还要解决好增长突变的问题，对于一个阶段到另一个阶段的转折点，可以采取超额累计提成的办法。

　　在利润分享计划的整体设计中，企业时时需要注意成本控制的问题。因此，既体现有效的激励与约束原则，又能够为企业节约成本，始终是困扰HR的一个二难选择。笔者认为，在达到这个效果并非没有解决办法，有时候，企业花钱多了未必奖出士气来，而很多时候，花小钱却花在刀刃上却能够起到鲜明的效果。因此，在利润分享计划的制定过程中，从不同的角度进行反复的测算是十分重要的，测算能够为方案的修正起到关键作用。

　　四是仅仅关注完成率还是体现企业增长率？

　　一般意义上来说，利润分享只需要考虑企业完成任务目标的结果即达到完成率后就可以发放，其实，这种绩效思想对于安于现状，仅仅满足于现实的既得利益的企业来说，这并不是一件好事。笔者建议利润分享要与企业的增长率挂钩。在设置达标激励奖的时候，要考虑两个方面的因素；一个是企业能否达到同行业的年度平均增长率，另一个是企业能否每年都比自已有增长？选择其中之一作为一个利润分享的衡量依据，提高企业推陈出新的能力。如果企业既完成年度利润指标同时又保持了一个不低于行业平均增长率的增长态势，那完全可以说明这个企业的发展是朝向一个积极、快速且不断壮大的趋势，同时考虑增长率的问题，对企业本身就是一种引导，引导企业不断地挑战自已，向行业领先水平迈进，鼓励企业居安思危、集思广益，增大产能，提高技术水平，创新发展，实现盈利水平的提升甚至呈几何级数的增长。如果能够创建这样的一种激励机制，从集团企业整体发展的角度来看，益处甚多。最重要的是有利于集团每年财务效益类指标的下达，很多企业每年下达指标预算的时候，基本上处于出资人与经营层双方博弈的过程，作为出资人，出于对资产投资回报的要求，追求价值最大化的利润回报；而企业经营层出于经营压力的层层逼近，尽力保持一个稳妥的保守的基调，维护自身利益的保证，因此，在集团不断地施压和经营层不断地抵触的情形下，造成了双方之间的争议和不愉快。那么，如果引入对企业增长率的适当要求，将会改变这种集团“拍”指标的局面，变“拍指标”为“要指标”，企业经营将从自身发展的角度和追求收益的角度出发，直面现实，积极地思考，解放思想，发挥主观能动性，切实地实现自动自发的创新发展。

　　应该说随着企业的规模不断增加、所涉产业趋向多元化，对企业集团的经营绩效评价工作显得份外重要。它直接代表了一个企业集团对整体产业链的控制、配置、优化和整合的能力。而利润分享计划的制定，对推动经营绩效的考核发挥着积极的促进作用。希望各位同仁及专家朋友能够就此话题多提宝贵意见，多交流，分享信息与智慧，使HR的年底经营绩效考核方案的修订工作能够圆满完成。

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