中港之战，中国队虽狂胜7球，仍惨遭淘汰，让无数中国球迷再次伤心。中国队走到这一步，除了技不如人之外，缺乏团队精神更是罪魁祸首。而这一硬伤，中国队在韩日世界杯上就早有暴露。

　　在中国队小组赛，最后一场对土耳其队的比赛中，因徐云龙镇守的右边两次被突破，杜威大声对徐云龙表示不满，徐云龙也同样的一脸不高兴。在对巴西队的比赛中，范志毅曾在后防线上吼声不断，这种声音绝不仅仅是给队友鼓劲的，从其神情中可以看出埋怨和指责。从这两个镜头很明显的可以看出，中国队员之间的确少了一种理解和支持。

　　然而，与之相反的是，在球场上，看不到韩国球员之间因为一个失误而相互指责，也看不到队员间相互埋怨的眼神，看到的只是互相理解和互相鼓励。安贞焕射失点球，洪明甫上前去安慰；朴智星一次给李荣杓传球失误，朴智星先是举手致歉，李荣杓则是上前拍拍朴智星的肩膀，表示没关系。

　　这些细小动作，都传递出韩国队员之间的默契和团结。正是这种团队精神，不仅把韩国队推进了四强，将葡萄牙、西班牙、意大利等世界级强队斩落于马下，同时也让韩国队在昨天的小组赛上顺利出线。这种团队精神，不是皇马花巨资购买超级球星，组成明星阵容就能够形成的；也不是中国队发巨额进球奖金，用国家荣誉感来激励所能够达到的境界。这种团队精神，是希丁克带领韩国队，通过平时军队般的训练，和比其他的球队更系统化的团队激励所铸就的。

　　韩国队从大到整个联赛，小到一场比赛，都要不停的进行目标、任务、考核、反馈，系统化的团队激励，来激励自己的球员。绿荫场上要如此，销售上更需要系统化团队激励，球队中的很多系统化团队激励，都值得我们的销售团队去学习。

　　因为大多数管理者，不是他们的团队激励方法知道得太少了，而是知道得太多了，多得蒙蔽了他们的视线，以致于他们忘记了团队激励应该是系统的。他们只知道，在事后对一些业绩较好的销售成员进行奖励，或者是硬搬一些大师的所谓经典的激励技巧或方法，来激励自己的团队。这种片面的、缺乏系统性的团队激励，所取得的成效，也就事倍功半。真正有效的团队激励，应该像足球队一样是系统化激励，要经过目标确定、任务分解、绩效考核和反馈绩效四部曲来完成。

　　开幕：“上下同欲者胜”——目标确定激励

　　每支球队在每个时期，都有着清晰的目标，并通过这个的目标来激励球员，给球员指引方向。如武汉天龙黄鹤楼队，在冲超成功之前，他们的目标就是争取冲超，十分清晰，每个队员都能够清楚的看到，每经过一场比赛，离自己的目标是否有所靠近了，给队员一种无形的激励；而当冲超成功之后，目标马上调整为，争夺冠军和培养新人，目标仍然十分清晰。

　　球队通常都有着清晰的目标，但是销售团队在实际工作中，却经常迷失自己的目标，销售团队有必要学习球队的目标确定激励。据美国康宁公司，在十几年团队运做实践中，发现团队作为组织形式之一，完成目标的概率仅为3%，其中失败原因为目标迷失的比例为51%.

　　而清晰的目标，恰恰又是最为关键的，在孙武《谋功篇》里面，就有这样一句话，“上下同欲者胜”。意思是团队的领导者、成员，必须上下心往一处想，劲往一处使，为实现特定的目标而不懈地努力。可见目标清晰的重要性，团队的目标不仅领导者要清楚，团队中的每个成员都要能够深深领悟，这对团队的激励有很大的帮助。

　　因为人们总希望有这样一种感觉，那就是他们正在干的事情，会与团队的目标有所靠近。作为团队的领导者，不应该让团队的任何一个人，有这样的感觉：“我耗费了两个星期的生命，所做的对团队目标却毫无贡献”。

　　而团队目标有多种，可以分为短期目标和长期目标，营销目标和自身目标，战略目标和战术目标等等。这些都给成员明确团队的目标，带来了一定障碍。如在足球场上的目标就很多，如争夺名次、培养新人、赢得本场球赛、培养球员的默契感等。

　　销售团队的目标，则更为复杂和细致，除了企业的整体目标之外，销售团队还有自己的目标。如增加销售额、提高市场占有率、提升企业信誉、开扩市场、回收现款、处理库存等。销售团队的目标如此之多，这些就要求作为团队的领导者，应该不停的向团队的全体成员，宣传团队的目标。只有如此，团队的目标才能深入成员心中，团队才能朝着统一的目标奋斗，才能形成巨大合力。

　　清晰的目标是团队激励的第一步，要让每个成员在完成一天的工作之后，都能够看到自己向团队的目标迈进了一步。销售团队也应如此，在团队成员每完成一项销售任务之后，能够看到，自己已经对团队销售目标上有所贡献，这对团队成员有望梅止渴激励之效。

　　曲二：升华“责任到人”——任务分解激励

　　一支球队在明确球队的目标之后，就必须将任务分解到个人，根据每场比赛的具体目标，明确球员的职责。如守门员、后卫、中场、前卫、前锋，什么时候抢断、拦人、传球，每个队员都有明确的分工。但是，在球场上，球员除了要完成规定给自己的任务之外，在有能力和有机会的情况下，还必须注意整支球队的任务。例如在有机会的情况下，后卫可以拿球过中场，甚至实行射门；而在后卫线有险情时，前锋也有必要回防。这些经常遇到的情况，就是责任到人的升华，这也是球员形成默契的根本动因。

　　这一点很值得销售团队学习，因为传统的销售团队，尽管也将任务分解到个人，实行责任到人。如销售团队中的哪些成员，去完成市场调查、市场预测、市场前期开扩、市场销售和售后服务，都应该有明确的分工。虽然这样，能够避免责任不清，给成员动力和压力，激发成员的潜在积极性。

　　但是，相互踢皮球的问题，也经常出现传统销售团队成员之间。如某个顾客在A公司的销售员甲手中买了一台彩电，用了几天时间出现了一些问题。于是顾客将彩电搬到A公司的销售部门，要求退货。而甲销售员由于出差不在，销售部只有乙销售员在，对于顾客的要求，乙销售员只是说：“你是从甲手中买的，我不能帮你解决，你只能找甲。”顾客无可奈何之下，只有将彩电搬回家，等待甲销售员的归来。这样一来，很明显的损坏了，团队的信誉和公司的形象。

　　销售团队应该学习，足球团队将责任升华的精神，让每个成员都将团队整体的责任作为自己责任的一部分。这不但能够激励团队单个成员，对团队的整体激励、提升团队的效率和对团队成员关系的融洽，也是大有裨益的。

　　海尔的流程再造，实行SBU战略业务单元，就是升华“责任到人”的经典案例。SBU即Strategical Business Unit的缩写 ，Strategical 战略的 ，Business 事业的 ，Unit 单位（单元）。SBU即战略事业单位，不但让每成员都明确自己的任务和职责，还让每个成员了解整个团队的任务和职责。每个SBU在完成本属于自己的任务之后，还要有能力、有责任完成整个团队的任务，让每个团队成员都具备独挡一面的能力。

　　在实行SBU战略业务单元之前，顾客找海尔的销售人员投诉或要求产品维修时，销售人员大可不理，因为这是属于售后服务部门的职责。但是在实行SBU战略业务单元之后，海尔的销售人员再碰到类似的情况，他就必须找售后服务部门进行沟通，帮消费者解决问题。这种责任到人的任务分解方式，是团队激励的第二步，不仅能够对团队成员进行激励，对提升团队整体发展和团队信誉也是非常有效的，能够起到1+1》2的效果。

　　曲三：“以评促建”——绩效考核激励

　　球队成员在完成某场比赛之后，都进行了绩效考核。足球主要是通过球队和队员所取得的成绩，媒体的报道，球迷的呼声和教练的总结，来对球队和球员进行考核。这种考核是很迅速的，刚在德乙失利的邵佳一，当晚就被德国媒体给了全场最低分。

　　尽管对于销售团队，进行绩效考核不能够做到那么迅速，也不是十分容易，因为对销售团队进行考核，除了要考虑到个人业绩、销售周期之外，还要考虑到对团队整体的贡献和对企业长远发展的贡献，并且很难进行实时考核。但是，却不能够忽视绩效考核，因为绩效考核，在整个团队系统化激励中，是十分重要的，他能时刻激励和鞭笞团队成员向前发展。

　　在对54家企业的管理者调查时，发现大部分企业管理者都认为业绩考核，对团队激励很重要，但是却很难找到简便、易行、有效的业绩考核方法。在此情况下，中国人民大学的彭剑峰教授，提出了用以下四个通用指标，来进行销售团队的业绩考核。

　　1，数量测评标准：对于销售团队的成员，首先可以通过完成了多少销售额、提高了多大市场占有率等数量标准，来进行考核。

　　2，质量测评标准：在完成销售额和销售业绩等数量标准考核后，还要考虑到给顾客带来了多少服务，对团队和企业整体声誉提升了多少等质量标准。

　　3，成本测评标准：对完成的销售额和提升的声誉，还要综合考虑到成本，如人力成本、物力成本、关系成本、机会成本等。

　　4，时效性测评标准：用来衡量工作完成所需时间，这是销售团队与顾客打交道时，要注意的重要问题。团队的顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客，顾客通常要求在规定的时限内按时收到产品，因此对顾客满意度的测评，该标准非常重要。顾客的需求，无论是产品还是服务，都必须认真对待。

　　业绩考核在销售团队激励中，起到至关重要的作用，他除了时刻鞭笞团队前进外，还为后面的绩效反馈和“论功行赏”，提供了直接依据。

　　曲终：“论功行赏”——绩效反馈激励

　　宋？苏辙《新论上》：“惟其才之不同，故其成功不齐。”“成功不齐”，就必须采取不同的激励手段，掌握不同的激励程度。而绝不能实行像GE的韦尔奇，早期亲身经历的毫无区分的“统一奖励”，那是“激励无方”，是用人的10大忌讳之一。这就要求对团队成员中有功者，根据业绩和一些其他的因素，进行有区别的奖励，来激励团队成员更上一层楼。

　　绿荫场上，对有功球员的奖励激励手段，较为简单，无非是加薪或给予更多的上场机会。但是，对于销售团队中的有功者，进行奖励就必须要慎之又慎，考虑周全，如果处理不当会产生适得其反的效果。

　　K公司是一家家电制造公司，在其销售团队超额完成业绩之后，公司领导决定对销售团队进行奖励。奖励十分丰厚，将业绩最好的销售人员，提拔为团队的管理者，对于其他销售人员也给予了适当的物质奖励。公司领导原以为如此高的奖励，会更加激发员工的积极性，让销售团队再创辉煌。

　　然而，事与愿违，一段时间之后，销售团队的业绩大幅度下滑。究其原因是，提拔的业绩好的销售人员做管理者，他却不能够胜任自己的新位置；而且给予其他员工的物质奖励，他们也不是很“感冒”。由此可以看出，企业在对业绩好的销售团队，进行“论功行赏”时，要注意掌握一定技巧。

　　企业在对销售团队进行物质奖励时，要注意克服的两大怪圈。

　　怪圈一：彼得高地。管理学家劳伦斯？彼得，在1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在这样的现象，将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。然而这样，造成了本来该员工，在低一级职位上会是一个很优秀的员工，但是他不得不呆在一个自己不能胜任的职位上。K公司的例子就是如此，克服此种情况有两招，一是上岗前培训，二是岗前考查、看是否能够胜任新工作。

　　怪圈二：顾此失彼。在工作中经常碰到这样的情况，对销售团队中某个人进行奖励之后，会造成其他团队成员的不满。但是如果不进行奖励，又调动不起销售团队的积极性。解决此种情况的方法是，要综合考虑团队的规模和完成任务与团队合作的相关程度。对于规模较小和合作性较强的团队，应该集中奖励；对于规模较大的团队，应该个别奖励。

　　对不同类型员工的激励方式

　　企业在对销售团队中某个成员，除了在物质上奖励激励之外，还应该注意其他的精神激励手段和技巧。对于不同类型的员工，应采取有针对性的激励措施和交往方式。

　　指挥型成员的激励技巧：指挥型的员工喜欢命令别人去做事情，面对这一层次的员工，领导者在选取激励方式和方法的时候应该注意以下几点： 支持他们的目标，赞扬他们的效率；领导者要在能力上胜过他们，使他们服气； 帮助他们通融人际关系；让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们；避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作；容忍他们不请自来的帮忙；巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己安排了自己的工作；别试图告诉他们怎么做；当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。

　　关系型的激励技巧：关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作目标就是打通人际关系线。对于这种类型的员工，领导者应该考虑采取类似下列的激励技巧：对他们的私人生活表示兴趣，与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；给他们安全感；给他们机会充分地和他人分享感受；别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力地拼搏。

　　智力型的激励技巧：智力型的员工擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己的想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话。领导者在激励这部分员工的时候，应该注意到： 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；提醒他们完成工作目标，别过高追求完美； 避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；必须懂得和他们一样多的事实和数据；别指望说服他们，除非他们的想法与你一样；赞美他们的一些发现，因为这是他们努力思考得到的结论，并不希望别人泼冷水。

　　工兵型的激励技巧：工兵型的员工主要特征是喜欢埋头苦干，这类员工做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色。对于这样的员工，领导者要采用的激励技巧有以下几点： 支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性；多给他们出主意、想办法。

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