“我们有天下最便宜的企业家——工资福利最低，同时我们又有天下最昂贵的企业制度——大量亏损”。某学者的这句话反映了中国企业长期存在的对企业经营者激励不足和重视不够的现状。据有关调查报告显示，企业经营者的人均月收入达到1万元上只占到32%，与国家统计局公布的职工人均收入比较，前者只是后者的3-4倍。并且相当多的企业经营者都否认自己的收入水平与经营业绩关系密切。因此，这就间接导致了有些企业领导者在行将退休时心理失衡，出现贪污受贿、腐败坠落等现象，就像有学者说的：“如果经营者感到贡献没有得到应有的收入满足的话，就会想办法从歪路子拿钱。”

　　因此，如何解决这些“元老问题”是目前企业普遍所关注的重点。有人提议可尝试通过引入“金色降落伞”计划来解决目前企业经营者激励与约束问题，此方式不仅有利于“元老问题”的解决，还可以从根本上有利于完善企业治理机制。

　　“金色降落伞”的广泛应用

　　“金色降落伞”指的是雇用合同中按照公司控制权变动条款，对失去工作的管理人员进行补偿的规定。一般来说，员工被迫离职时（不是由于自身的工作原因）可得到一大笔离职金，它能够促使管理层接受公司控制权变动，从而减少管理层与股东之间因此产生的利益冲突，以及管理层为抵制这种变动造成的交易成本。

　　“金色”意味着补偿是丰厚的，“降落伞”则意味着高管可以在并购的变动中平稳过渡。由于这种策略势必让收购者“大出血”，因此也被看作是反收购的利器之一。“金色降落伞”在西方国家主要应用在收购兼并中对被解雇高层管理人员的补偿，在我国则主要解决企业元老的历史贡献问题，防止一些高层管理者在年纪大了以后，不必“铤而走险”，出现“59岁现象”，消除或弥补企业高层管理人员退休前后物质利益和心理角色的巨大落差。

　　“降落伞”通常分金、银、锡三种，针对高级管理者的计划为金色降落伞，中层管理者为银色降落伞，一般员工为锡色降落伞。例如山东阿胶集团就成功实行了“金色降落伞”计划，将部分参与创业但已不能适应企业发展要求的高层领导人进行了妥善的安排，达到了企业和个人的双赢。

　　在美国，金色降落伞计划出现以前，许多高管人员通常会在被收购以后很短时间内被“踢”出公司，辛苦奋斗换来如此结果，让人于心不忍。于是，一种旨在保护目标公司高管人员的规定，即“金色降落伞”应运而生。但是随着商业的发展，新增案例不断出现，金色降落伞的弊端时有暴露。由于高管层得到的经济补偿有时可达到一个天文数字，因此，这种补偿反而可能成为高管层急于出售公司的动机，甚至是以很低的价格出售。如果是这样，很显然，股东的利益就将遭受极大的损害。因此这一策略也曾一度饱受争议。

　　纵观我国目前针对高管激励所做的努力，一个主要问题就是激励力度不足，并且激励形式比较单一。激励有短期年薪激励，长期期权激励。在国外高管人员激励方案中常常包括 “金色降落伞”计划，能够保护他们在退休时领到高额的退休金。在中国，像这样的保障制度比较少，所以就会常常出现一些非常优秀的企业老总在快要退休的时候出现这样那样的问题，这就是我们通常说的“59岁现象”。

　　“金色降落伞”应用中的三大原则

　　第一，授予对象的确定。“金色降落伞”在国外的授予对象主要是企业的高级管理人员，如总经理或总监级的雇员。但由于我国企业中存在“元老问题”的主要是国有企业，在企业成长过程中做过重要贡献的人员较多，因此授予的面应该相对放宽，包括企业的创业者或起过重要作用的公司的业务骨干、技术骨干等。

　　第二，“金色降落伞”的授予形式。西方国家的“金色降落伞”主要包括一次性的契约解除补偿金、津贴和股票期权等。在我国，大部分企业领导人领到的是一笔退休金。而按照我国现行的退休制度，每月发放一定的退休金是必然的选择，其余的可以包括一次性的奖金或是股票期权。

　　第三，授予金额的限制。美国在其《国内税收法案》中就对“金色降落伞”金额作了限定，即被授予人在“突发事件”前的5年以内的各年工资的平均值。如果超出这个限额，就要对其超出的部分征收20%的税款，而同时公司也会失去相当于超出授予部分的税收减免。由于我国的企业元老们的工资收入远远低于西方发达国家，因此，对数额的限制应适当放宽，每月的退休金应以不低于其在位时的工资为限，并应考虑到国内同类型企业的水平。一次性的津贴也应以其年收入的2-3倍为限，再加上股票期权，其总额应综合元老在位时企业经营情况、元老在职时间的长短、元老对企业的贡献大小等多方面进行衡量。

　　目前，“金色降落伞”计划在我国已有了一定的应用，以盛大网络为例，陈天桥授予唐骏的期权属于吸引人才的“金手铐”性质，而授予谭群钊、瞿海滨、李曙君的期权则是针对元老的“金色降落伞”计划。我们希望在不远的将来，更多的企业能通过“金色降落伞”计划等一系列的约束与激励的手段，彻底解决由于经营者付出与回报不对称而导致的企业经营状况不佳的问题

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