我本人在2002年8月10日进入中人网担任CEO，之前是做投融资和证券交易的，所以，在进入中人网的时候属于“三无”状态：对互联网领域没有认知、对HR没有认知、对企业经营管理没有认知。

    我是HR旁观者

    在何国玉女士的个人履历上，清晰地记录这样一条：“2002年开始担任中人网第一任CEO”，熟知中国人力资源发展历史的人都会知道，在这个年份以这样的平台进入中国的人力资源界，无疑应该是业界开路先锋式的角色。

    据此，我们向她抛出的第一个问题，“结合您多年的亲身实践和感悟，您怎么看待中国人力资源的发展历程？”只是凭借接到问题后的第一思考，她回答说：关于中国人力资源的发展历程，尽管我们的确参与了中国人力资源的发展，并且以人力资源发展门户网站这样的身份进入，但我更觉得自己像一个观察者、旁观者，因为对于中人网自身以及中国人力资源从业人员来讲，一切都还是刚刚开始，整个的中国人力资源发展历程，还仅仅是处于非常早期的起步阶段。

    这个阶段非常大的特色，是有的企业是纯粹的拿来主义者，有的企业是纯粹的土枪土炮，拿来主义的企业有中很多生搬硬套的管理，土枪土炮制造者中则是非常原始、粗糙的管理。而且，在这个过程中，中国不少企业都交出了高昂的学费，企业家也有很多吃尽了苦头。

    作为人力资源服务业来讲，我们自己也经历着摸索的过程，处于学习阶段。用阶段论来讲，中国人力资源发展，至少需要十年起步，十年发展，十年成熟。

    现在人力资源好的发展趋势，是中国的企业开始注重并愿意探索建立人力资源的体系、尝试运用相对专业的方法和工具，在企业文化的核心精神前提下，更加重视文档、流程、机制的建设，从而使得企业的规模化、国际化甚至是无为而治具有一定的基础。

    对此现状我不认为有什么缺憾，因为这是一个必然的过程。和人的成长是同样的道理，三个月的小孩子会抓到什么就吃什么，不知道什么有害什么无害，当孩子三岁左右，可能开始意识到自己喜欢吃什么，什么可以吃什么不可以吃，等到再大一些真正成熟的时候，才会知道应该吃什么，需要吃什么。所以，过程是不能跨越的。

    中国企业自身的成长，也需要无法跨越的过程。以“企业”这个概念在中国的落地生根来看，中国经历三十年改革开放，但在中国真正谈得上“企业”这个概念，是90年代之后的事情。在这里，我所定义的“企业”，指的是当企业从价值的角度意识到自己存在的必要，其出现是基于客户的需要而产生，而不是一种偶然。在进入这个概念的阶段之前，也就是大概十五至二十年前，很多企业最初的创建，机会主义浓厚。95年之前你都可以看到，很多企业是被短线的利益驱动，都是跑批文、找关系，梦想不在于建立品牌和建设优秀的企业。但是现在，这样的状况已经有了好的转变，建立企业品牌的意识越来越强化。

    中国HR历程之思

    中国人力资源多年的发展，无论是拿来主义那一派，还是土枪土炮制造者，也不管是西方舶来品，还是不少挖掘的管理国粹，人力资源管理实践和理论研究，都可谓有了一些沉淀，当然，它们既有管理思想精华，也不乏糟粕谬误。

    对此，当这位已有三次创业经历的企业高管在被问及：“在您的实践和思考中，哪些管理理论和思想让您印象深刻，受益良多？实践运用您又有什么样的经验体悟？”时，她给出了三点感悟，分别是关于人才选拔、人才培养和绩效管理：

    选人有近忧要知道，选人、选对人是多么的重要。但这个现实大背景，有些企业可能没有认知到，有的可能已经意识到了，但是不知道怎么做到。而很多媒体的宣传、讲成功案例、对西方企业的报道等，大概是自己也没有弄懂吧，所以并没有抓到一些本质性的问题，误导了很多创业者。

    即便是现在，我觉得对于选人的重视程度也还是不够高。不过相比以往，在这个认知上还是有进步的地方，比如开始有企业重视选人，并且根据不同的岗位建立胜任素质模型，再根据这样的胜任素质模型，尝试行之有效的专业测量工具和方法。

    其实，对于选人的重要性我以前也不是那么明确。以前听到柳传志讲“搭班子、定战略、带队伍”，我还不理解为什么是这样的顺序，为什么是搭班子而非定战略放在第一步？实际过程中你也可以看到，很多企业家一开始也是关注制定战略，然后招揽一批明星队伍。而已有的实践表明，确实是选人、建队伍最重要。

    04年我们在全国范围内选最优秀的、具有实战经验的跨国企业人力资源高管，目的是教我们的民营企业、国企如何更好地做人力资源管理。我们大概拜访了50个跨国企业的人力资源高管。我当时问惠普（也或者是诺基亚）的一个朋友，我说我们是不是还需要拜访隔壁XX跨国企业的人力资源高管呢？他笑着说你不用去了吧，你看他们的高层、中层三天两头换人，肯定是人力资源管理没有做到位。所以，选人这一点上“始乱终弃”的话，的确会给公司造成很大的动荡、业务被不可执行以及其他的负面影响。

    对于人力资源自身而言，当然人力资源总监要看自己自身的能力和企业的战略是否匹配和符合，因为相对于企业的股东、董事会成员，人力资源总监或经理并不算企业的核心层，是企业已经建立之后加入的，所以更多地是看自身和企业是否匹配。当然，这之后也是确定人力资源部门自身的队伍建设。

    在这个背景下，关于人才选拔中存在的几点担忧，第一个就是很多企业没有意识到选人的重要性，所以你会看到很多企业，动不动就出现这个那个团队出走，这都表现出企业选人过程中的“始乱终弃”。一开始就是乱的，所以最后分手分家都是很正常的现象。

    我这里所说的重要性，包括是否明白企业的战略之后，又是否明确自己需要选一群什么样的人实现战略，从人力资源的角度将其落地。对此，很多HR实际上还是不很清楚。如果对这一点不是很清楚，选进来的人就未必合适，人选未必合适就会人浮于事，人浮于事就不可能将战略落地，最终企业的战略就不可能有结果。

    现在太多的是强调培训人，当然这也是有其外部环境和历史原因的。如果在选人这一步能够把人选得更准一点的话，对于后面培训投入方面接到的要求就会大大降低，而企业将战略执行到位的风险也会大大降低。所以，我说第一是要建立更强的理念，就是选人、选对人很重要。

    第二个是建立胜任素质模型过程中存在的忧虑。其实，什么岗位上什么样的人能做出优秀的业绩，胜任素质方法是一种非常好的方法，但是很多企业甚至是专业的咨询机构，对于胜任素质到底怎么帮助企业做好人才选拔，他们的认知和方法、现在能做到的程度其实还是很欠缺的，还需要继续加强。

    第三个忧虑在于选人的工具。测评工具有点像CT.如果说胜任素质模型建错了，选人肯定选不好的话，那么工具、方法有问题，选人也是选不准的。这也是陈为博士加入中人网之后我体会得特别深的一点。因为看到他的很多做法、理念、工具以及他的数据、他的严谨科学，跟之前看到的一些案例、数据进行对比后，发现两者差距非常大。如果不能做到像他这么严谨，对于企业来讲，就像你生产CT，你的扫描经常出错，或者根本就不具有可参考性，那对于病人来讲，是非常具有灾难性的事情。

    测评有高下关于企业不重视选人的历史原因，可能和我们这种几千年的农业社会模糊性的传统有关，而且，毕竟我们的市场经济运行的时间和企业化的历史太短，之前对于究竟什么样的人可以做好什么岗位上的事情，是没有足够的经验积累的。十几年的时间过去之后，交了这么多的学费，我们才慢慢看清楚，原来这样的人在这样的岗位上是不能用的。这都是一轮一轮血泪史之后我们得到的。当然，西方的管理科学对我们的帮助也非常大，包括像胜任素质方法、测评工具、岗位说明等等，人家的经验已经很丰富了，就不用我们再去走那样的弯路，有很多还是可以借鉴的。

    此外，也和我们的计划经济有关，比如提倡“干一行爱一行”，“我是革命的一块砖，哪里需要哪里搬”，实行强制分配、限制人才流动，这实际上是非常泯灭人天性优势的一种做法。市场经济之后，我们慢慢开始学会自由选择，开始重视发展自己最天才的方面，以及培养我们的思维模式和行为习惯等。

    还是针对具体的选拔，另外我体会特别深的一点是，对于企业来讲，好比一个人到市场上买钻孔机，目的是为了那个洞而不是工具本身。如果有人说我不需要机器可以直接帮你把那个孔打好，那当然是最好的，就要看是否经济。我看到很多人才选拔的服务，比如说测评，他会给企业看一大堆表格，然后说这个测试者的各项指标得分，这个指标高那个指标低，但是我想要知道的不是这一大堆指标，我就是想知道这个人在这个岗位上是否能干出高绩效。但是大多数的测评工具无法告诉企业这样的结果，也不能在这个人各项指标的分值之外，给出适合岗位的等级、如果从事这个岗位的话会是一个什么样的结果等的测评。

    就像你去医院做扫描，如果医院给你一堆测量波纹、数据，但是不告诉这些数据表明你身体是一个什么状况，哪些部位有问题，这样的话你对这个结果肯定是不满意的。目前，测评的这种结果，可能和测评工具之前被企业运用得不是那么广泛有一定的联系。

    最近，有这样一个电话销售行业的泰斗级人物，已经60多岁了，他对一个分公司中的销售人员做完了一款智慧眼销售测评，该测评不仅能告诉被测者各项指标的一系列分值，而且可以根据指标将被测者划分等级，就是表明该被测者和实际岗位需求的匹配等级，他们测试的结果最终发现，其甲级成员的业绩是淘汰级成员业绩的3倍，甲乙丙丁级别成员的平均业绩，是淘汰级成员业绩的2倍。所以，对于这样的结果你还能说什么？被测评者的评价和数据，已经很明确地可以表明谁高谁低了。

    目前像“智慧眼”这样的测量产品在市场上是非常少见的，它的不同在于不仅可以给出一些列指标的分值，而且可以对测评人员进行分级，并且可以用实际的最终结果来验证：等级高（和岗位胜任素质匹配度高）的人，就是比等级低的人产生的绩效要高，等级最高的就是比等级最低的产出要多得多。

    “可怜”的培养 “误导”的绩效第二点体会在人才培养。目前，企业人才培养的现状确实很可怜，首先是外部环境太恶劣了。我们国家的教育体系培养的人才更多地还是半成品，培养更多的是知识、更素质层面的思维模式，而不是企业实际需要的和职位、行为、技能相关的思维模式和实践技能。所以，企业选拔毕业生之后还是需要回炉，将半成品变成成品。这样的话企业必须要有投入，而如果在人才回炉的过程中，企业并不明确什么样的人才可以为这个岗位创造高绩效，那么企业的人才投放实际上不是精确制导的，而是非常盲目。

    从市场供给的角度来讲，供给的市场也是非常的无序。现在你会看到，培训市场上培训师的收费的确是不低，但是到底可以给企业带来多大收益？结果值得考量。应该说，现在的企业培训还是在一个很初级的阶段，但是又不得不做。

    第三点体会是绩效管理。中西方文化确实有很大的差异，中国几千年的农业社会，人们很习惯模糊判断（笔者注：可以为自己留有余地），都有很多人情分，有很多难得糊涂的时候。但是从市场经济和企业运作的角度来看，绩效管理是特别有价值的一个工具和方法。可大多数企业在绩效管理的过程中，对于绩效管理理解的偏差其实非常大。而专业机构提供的一些咨询服务，也会使得绩效管理僵化，而不是真正的像一支作战队伍一样，把绩效管理当成作战地图，当成战术指导，决定企业往哪个方向走，兵分几路，每一路兵在多长时间要怎么样拿下山头，拿下山头的过程中要匹配怎样的枪支弹药和兵马粮草，拿下山头之后要怎么进行论功行赏和何惩罚，以及总结这个过程中的经验教训。

    我觉得这是绩效管理最重要的六个步骤，其中的问题是要明白哪些是可以量化的，哪些是不能量化的，哪些是需要军队的士气（企业的文化氛围）来解决的。应该说，绩效管理是很重要的驱动器，是驱动企业降低成本、增加产出非常重要的管理体系和方法。只是现实中很多企业甚至将绩效管理变成了内伤，像包袱一样。

    按道理来讲，真正的绩效管理推动方式应该是自上而下，包括企业的最高层到中层到基层干部，都要深度理解绩效管理的价值。一个根本不能好好执行绩效管理的直线经理，是根本不可能带好队伍的，连侥幸的可能性都不会有。能够带好队伍的直线经理，即便不能很好地执行绩效管理，起码也是将绩效管理中的几个环节做得比较好，或者是将其中最核心、最关键的几点做得很好，所以凑巧带出一个好的队伍。但如果真正能够理解绩效管理的价值，能够真正将其做到位的话，这样的直线经理带队伍会非常地成功，特别容易出结果。

    性别不是要点

    作为一个女性高管，关于性别的话题已经不是她第一次被问及，就好像当初缘何踏进人力资源领域。她说关于职业生涯选择的契机，其实已经回答过很多次了。而关注她个人在中人网博客的人，一定也深切地知道她职业生涯的主要轨迹。

    关于最初的选择我们在此不提了，而其对于性别的认知，却还是值得我们体悟：对于性别影响这个话题，我觉得可能产生影响的点，在于这个人到底是偏感性还是理性，而且这种理性或者是感性，到底是发挥在哪一点上，和男女性别之间应该没有特别确定的联系。当然，如果有研究说女性就是偏感性，男性就是偏理性，而且在什么样的事情上女性的感性占比多少，我因为没有研究过也无法反驳。

    我个人的感受是觉得，在大的方向的选择上可以偏感性，可以凭自己是否喜欢、是不是愿意，这一点是没有错的。但是一旦大的方向确定之后，战略和战术的制定就必须极其理性，这个时候感性是用来让你坚持矢志不渝的，用来塑造你的理想、情怀、精神、信仰，使得你能够一直不停地、坚韧不拔地朝着这个目标奋斗。这是好的一面。最可怕的是在人生大方向的选择过程中计算太多，在小的事件处理中太过感性。我经常告诉身边的人，坚决不要犯这两种错误。

    如果说到我自己，我在大方向上的选择还确实是很感性的，包括我的事业、我的婚姻、家庭，我都没有加入太多现实的考虑，而只是倾听了我内心的声音，由它告诉我这是不是我想要的。而在很多战略战术制定的过程中，我总是一再地告诉自己，一定要看清楚事情的根本，看到最本质的东西，明确别人最想要的是什么，理性对待。

    如果说女性确实是感性胜过理性的话，那么，女性在制定战略战术时要承担的风险性，确实是要更高一些，相反，在大方向的选择上，男性的风险系数就要高一些。基于同样的道理，你可以解释为什么女性的忠诚度会高一些，因为忠诚度来自于对大方向、价值观、企业文化的认同，所以女性在大方向上计较会没有那么多，会单纯执着一些。

    关于这一点带来的消极影响，只能是让其削弱，我一再对身边的女性管理者说，在职场上你一定要忘记自己的性别，要将自己变成中性的，就事论事实事求是，用数据说话拿结果说事，不要在战略战术的制定上过于感性；而对于男性高管，我的告诫是在大的方向选择上一定要感性，不要始乱终弃。

    所以，我是想针对不同性别的管理者，给出不同的意见和建议，给予他们更客观的引导，让他们去更客观地处事。当然，在采纳他们建议的时候，恐怕也要将其非理性因素进行一个评估。而性别对于人力资源管理者而言，就我看到的实际情况，做到最高层的往往男性居多，而基层的人力资源管理者，女性居多，这方面具体的数据还不确切。不过，基于我们上百万的会员性别数据来看，人力资源从业者的性别，倒还没有这么明显的比例差异，好像男女性别比例差不多。

    结语

    采访尾声，何国玉女士不无感慨地说了下面这段话，在此，也作为我们此文的结束吧：概括来说，我的选择源于一个幼稚的开端，但所幸是成熟地坚持。现在越来越觉得，我们的人力资源，对于企业以及在社会上生存的人来讲，它的贡献其实也是可大可小，或者也仅仅是一个门户网站，或者也可以有很大的价值，但总之是一个很好的机会。

    我的职业生涯，我现在基本上可以相信，自己能够达到的是“随心所欲而不逾矩”，收获到这样的一种幸福、自由和宁静。我争取在我有生之年努力达到这一点，当然，这需要特别透彻的智慧、非常强的心力、特别良好的习惯。

    我觉得我职业生涯中的机缘还是很好的，我领悟最深的还是“厚德载物 自强不息”。我的三次创业过程中，这个理念贯穿始终，它们给予了我很多机会，在我面临挫折和挑战的时候给我生的希望。其实对于任何人，只要做到这八个字，也将会收获很多。在接下来的时间里，我希望中人网能将这八个字很好地做到，让和中人网前行的人，可以生活得幸福，并让他们也怀揣这个信念！

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