管人、用人这些单位最核心、最分内的事情，如今也纷纷请“外人插手”，借助专业的人力资源管理咨询公司。这些单位“用人”的“外脑”，在对单位怎样用人，怎样管理员工提出整套的方案之前首先要对单位原有的用人制度进行“把脉”。一般企业出现的跳槽频繁、效率低下等“常发病”、“多发病”，归根结底是因为当前用人普遍存在三大“病灶”。

　　职责不清导致“多动症”

　　去年，为一家大型企业做薪酬设计，没想到的是几个人进驻企业，花了8个月的时间才“搞掂”。困难来自这家单位岗位职责不清，很多岗位职能互相重叠、交叉。比如，负责工艺的部门和负责生产的部门都有一批从事设计的人员，产品设计出了问题，往往两个部门互相扯皮、推诿。企业由于历史原因，往往不断新增一些机构，加强某一方面的职能，但是老的机构还在运行，新老机构的职能划分不清，这导致企业无法凝聚应有的注意力和资源完成目标，看上去忙忙碌碌，但效率极低，就像得了“多动症”的孩子一样。解决的办法就是从头梳理所有的岗位，对岗位进行科学的分析和评估，并根据岗位的需要，开出每个岗位的“说明书”，明确其核心职能。只有岗位职责清楚了，对岗位上的员工的考核、计酬才能科学起来。

　　薪酬“秋后算账”另一家颇有名气的电子类企业，工资很高，即使在IT同行业中，员工的收入也很让人羡慕。但是公司领导层却发现，员工并没有出现期待中的较高的工作热情，反而很多人都在“混日子”。人力资源管理咨询公司诊断后发现，单位钱确实没有少发，年底，甚至每个季度，都要给员工发钱。有时莫名其妙地就有一大笔钱发了下来，员工一打听才知道是碰上了公司效益超计划之类的“喜事”。员工拿到钱当然高兴，但是这里物质激励没有和员工的业绩考核很好地联系起来，当然起不到激励作用。

　　更多的单位其实都是有考核机制的，但是一般是按照所谓的“德、能、勤、绩”之类的指标，在年度结束时进行考核，然后论功行赏。这样的考核只是“秋后算账”，确实奖赏了单位的“功臣”，但是这已经是“事后诸葛亮”了。对这个已经完成了的年度的业绩没有任何帮助，因为员工在这个年度的工作之初，没有明确的努力方向，不知道怎样才可以有“功”。这种薪酬设计没有把员工的努力方向和单位的目标科学地、具体地结合起来。

　　人力只当“成本”，不当“资本”

　　虽然“人力资源”这个词现在很流行。单位人事处也纷纷把牌子换成了“人力资源部”，但是职能基本没有变化，还是老一套的用人理念。最常见的用人误区是在只把“人”当成生产经营的成本，人力资源管理总是在不知不觉中帮老板“省钱”，尽量控制在人力上的投入。人才引进以后，只是关注怎样用，怎样控制成本，而没有把人才当成资源进行开发。更不要说把人才当成“资本”进行运作，实现资本的增值。

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