一个具有诱惑力的高薪职位，远不如一个更具挑战性、有更好的发展前景的职位更加吸引人。而首席员工制出现在电力系统，在某种意义上打破了“高水平的大锅饭”，在企业发展与员工个人发展两者之间架起一座天平。

　　电力企业相对稳定的工作令许多人向往，然而人才流失现象却依然存在，在基层单位尤为突出。一家基层电力企业的人力资源部主任告诉记者，1999年以后，该单位新进的40多名大学生中，有八九个考上了研究生，还有不少也准备继续深造。这在一定程度上说明，员工更为关注的是个人的发展。一个具有诱惑力的高薪职位，远不如一个更具挑战性、有更好的发展前景的职位更加吸引人。而首席员工制出现在电力系统，在某种意义上打破了“高水平的大锅饭”，在企业发展与员工个人发展两者之间架起一座天平。

　　建立首席员工制，最初是要用人才激励机制开发人力资源，而现在已经提升到关注员工个人发展的高度

　　自从2003年5月首席员工制首次现身上海市电力公司市区供电公司以来，各地企业争相效仿，一时间，首席员工制大有遍地开花、风行全国之势。

　　2003年12月24日，郑州电力机械厂开创了我省电力系统建立首席员工制的先河，该厂32名职工成为我省电力系统第一批首席工人。

　　2004年8月4日，焦作丹河发电有限责任公司（丹河电厂）7名专业状元获得该公司首批首席员工资格。

　　2004年12月27日，驻马店市电业局第一届首席员工评选落下帷幕，16名首席员工受到奖励，50多名技术尖子进入该局人才库。

　　南阳市电业局、许昌市电业局、洛阳热电厂、濮阳市电业局……越来越多的电力企业推行了首席员工制。虽然各单位对首席员工的评选和管理办法不尽相同，但却殊途同归，即从政策上、待遇上向技术员工倾斜，用制度保证了技术员工的利益和个人发展。各单位实行的首席员工制大多具有这样几个特点：选拔实行低门槛准入，没有学历和职称的硬框框，只要是一线员工，都可以报名参加；考试注重实际操作，分专业选拔出技术尖子，授予其首席员工称号；当选的首席员工享受企业特殊津贴，在培训、评先等方面享有优先权，同时需承担一定义务，如解决本专业技术难题、培养徒弟等；实行动态管理，定期进行评选，一般每一两年评选一次，合格者资格有效，不合格者将自动失去资格。

　　濮阳市电业局人力资源部主任曹志超说，建立首席员工制，最初是要用人才激励机制开发人力资源，而现在已经提升到关注员工个人发展的高度。众所周知，员工的个人发展主要通过两个渠道，一是职务的升迁，二是技术水平的提高。然而管理岗位有限，为官之路渺茫，不少员工渐渐失去了希望。为了调动员工的积极性，充分发挥其个人才能，肯定其个人价值，使人尽其才，才尽其用，濮阳市电业局今年年初推出了首席员工制。这是一种导向，表明了企业提倡什么。

　　无疑，这种制度明确地告诉员工：条条大路通罗马，人人可以为人才。

　　首席员工不仅发挥了技术中坚力量的作用，更重要的是为广大员工树立了一个标杆，指明了前进的方向

　　丹河电厂地处偏僻的太行深山，2003年，该厂流失人才近20人。2004年，该厂推出首席员工制后，至今仅有3人调走。生产骨干蒋红军说，到哪儿干活都是干，既然厂里给的待遇这么好，为什么要走呢！留树留根，留人留心，首席员工制实现了：想做事的人给机会，能干事的人给位置，干成事的人给待遇。

　　在谈到推行首席员工制的成效时，丹河电厂厂长翟金梁说，我们实行首席员工制不仅是想留住员工，更想通过此制度给员工一个展示自己才能的平台，并利用其产生的激励作用，创造企业学习、竞争的良好氛围，培养更多知识化员工。首席员工制具有“长江后浪推前浪，英雄好汉争上游”的作用，目前看来效果不错。该厂劳动人事部主任陈刚说，没想到推出一个“首席制”，走活了企业的一盘棋！

　　首席员工制实行动态管理，竞争胜出者，不一定永久第一；而暂时失意者，也有扬鞭奋蹄的时候，不论是谁，只要想干事、敢干事、能干事，就有可能成为首席员工。员工普遍反映，这项机制让他们感到工作有了奔头，只要努力，就能够在岗位上成才。与丹河电厂首席员工贺宗凯一个班组的李戈和郑豫生说，今年我们要向他挑战，也去竞争首席员工，检验一下自己的实力。而贺宗凯则说，我希望别人都来竞争首席员工，但我不想丢掉这一荣誉，所以我会更加努力地学习和工作。首席员工制使比、学、赶、帮、超的竞技热潮在员工队伍中蔚然成风。

　　首席员工是企业的技术中坚力量，大多承担着企业重大工程、大修技改、科技攻关等项目的研究和实施。更重要的是，首席员工为广大员工树立了一个标杆，指明了前进的方向。正如驻马店市电业局局长王广辉所说，首席员工本身就是普通员工，这些身边的岗位专家，是最具有说服力和感召力的。因此，评选首席员工，极大地调动了广大员工争先创优、实现自我价值的积极性，使企业出现了“人人争当首席，首席带动全员”的良好局面，对企业的健康快速发展起到了很好的推动作用。

　　首席员工：我们不仅有荣誉，更有压力；不仅有实惠，更有责任

　　首席员工制在一些企业实行后，员工一片叫好声。但对于当选的首席员工来说，这一称号不仅意味着荣誉和实惠，更意味着压力和责任。

　　丹河电厂首席员工贺宗凯和赵茹斌告诉记者，起初，他们觉得“首席”一词简直与他们这些一线工人是风马牛不相及的，谁能想到当工人也会有如此美好的前程，能够得到企业的器重，受到社会的尊重。他们说，这项激励机制打破了原来的大锅饭，首席员工如果做得好，还可以享受到副厂级的待遇。这样一来，大家都觉得工作越干越有劲了。与此同时，他们觉得“首席”这个称号往身上一加，自己就应该比别人做得好，荣誉与压力并存，他们必须以行动捍卫“首席”二字。

　　郑州电力机械厂42岁的首席工人王世魁满脸自信地说，他做了十几年钳工，技术水平在全厂同专业内是数一数二的。前些年，厂里开发循环泵、凝结泵，他还是个领头人呢。有时候领导点名让他干，他虽然累，但心里却美滋滋的。现在厂里分配任务，只要是难活儿、新活儿，都先交给首席工人来干。这些活儿，不仅难度系数大，还存在一定风险。所以，他觉得压力挺大的，要是干不好，怎么能对得起领导的信任？再说了，大家伙儿都看着呢。凭什么你是首席工人，每月比大家多拿钱？你要有真本事才行！

　　在濮阳市电业局，记者问通信调度专业的张坤锋当首席员工有什么感受时，他想都没想便脱口而出：“压力大啊！”荣誉、津贴，是对自己的肯定，但这些都是次要的，最主要的是责任。成为首席员工之后的他，与企业签订了计划书。2005年，他为自己定下6项工作任务。他说下一步就是要想方设法完成任务了。通信调度这份工作并不轻松，况且他又是一班之长。他一方面要正常工作，协调本班组的相关问题，另一方面还要落实计划，履行其作为首席员工的责任和义务。他常常加班加点，虽然到目前已完成两项工作任务，但从他的脸上却看不到轻松。他说：“下半年的工作要比上半年更加集中，我的时间会更少，任务会更艰巨，所以这心里还是沉甸甸的。”“如果企业再评选首席员工，你还会报名吗？”记者问道。他尴尬地笑笑：“这……说不准。我18岁参加工作，今年已经50岁了。30多年来，我已经养成了习惯，对工作，我有责任把它做好。至于现在的工作压力，我觉得还可以承受。现在自己年龄也大了，希望能多培养几个徒弟，是不是首席员工并不重要。”

　　引入首席员工制并非万事大吉，如何发挥好首席员工的作用才是关键

　　制度的引进，“首席”的评选，仅仅是万里长征迈出了第一步，更加艰巨的任务在后面。有的单位对首席员工的评选制定了相关措施，但在如何培养和使用首席员工方面却存在欠缺。首席员工戴了“首席”的帽子，拿了“首席”的待遇，却没有发挥“首席”的作用。究其原因，还是企业没有健全的制度。

　　首席员工制是一个新生事物，肯定存在这样那样的不足，我们只有努力地改进，才能使之不断成熟、日臻完善。南阳市电业局认为，制度的创新只是一个开端，如何改进和完善才是亟待解决的问题。该局最初建立的是首席工程师制，2004年7月底，该局将原来设定的8个专业扩大到12个，并开始筹备首席班组长、首席作业手的选拔，使首席制度影响更大、范围更广。同时该局细化了考核评分标准，加大了量化考核力度，对已聘用的首席工程师压重担，使之名副其实。

　　在濮阳市电业局，记者看到这样一份文件——《首席员工管理和培养计划》。这是为绝缘监督专业的首席员工王勇量身打造的一份计划书，其中包括生产科研项目、计划解决问题和方案概述、技术应用、授课安排、参加交流培训等几部分，每一部分都有具体内容和时间限制。从这份计划书中可以看出，该局首席员工的重要任务是解决生产实际中存在的技术难题，同时还要负责本专业有关规定、规程的修订和完善，对本专业其他员工进行培训及培养徒弟等。有关人员告诉记者，经过首席员工个人提出，主管部门把关，并在双方充分沟通之后，首席员工每人都与主管单位签订了一份这样的计划书。很明显，这份计划书的签订，对于首席员工的培养和使用有着深远的意义。

　　首席员工制，适合的才是最好的

　　有人说，首席员工制突破了原有的成功理念，使人人都可以成为人才，着实是观念和机制与时俱进的体现。在技术人才短缺、高级蓝领稀少的企业，建立首席员工制无疑是一个好举措，它既是对优秀员工的激励，又能成为普通员工的努力目标，让更多的员工成为实用型人才。也有人从中看出了中国劳动力市场的变革，认为这一制度必将带来激励机制的变化，带来资源配置的优化，同时也会潜移默化影响到社会风气的转变。当然，也有人认为将“首席”这顶高帽戴到工人头上多少有些不伦不类，有唯恐“首席”满天飞之担忧。但无论如何，首席员工制至少给予我们这样的启示：它充分肯定了员工个人在企业中的地位；充分认同了员工队伍中普遍存在渴望重用、不甘平庸的价值取向，并通过相应的激励机制引导员工从职业生涯的角度去合理规划自己的人生目标；充分满足了员工的个人价值需求，满足了技术能手“责任重大、地位重要”的成就感。因此，这一做法，为我们如何去尊重人才、帮助员工实现个人价值最大化，提供了一个好思路、好办法。

　　建立首席员工制意义重大，但切不可盲目跟风，要紧密结合企业实际，建立独具特色、切实可行的“首席制”。为确保首席员工制取得实效，就要做到以下几点：

　　建立完善的机制，包括激励机制、考核机制等，确保首席员工“名利双收”，这样才能让广大员工有奔头。要保证首席员工的付出与收入成正比，不可压力太大，任务过重，而首席津贴却了了。若担心首席员工的作用不能有效发挥，企业可以先发放部分津贴，经考核后，再对合格者发放全部津贴。

　　评选首席员工要公平、公正、透明，确实选出大家心服口服的“金牌工人”。选出的首席员工既要有很强的实际操作能力，又要“能说会道”，以利于授课培训和培养徒弟。有的单位将实际操作的考试也定为笔试，就是要选出会操作、会表达，理论和实践方面都过硬的首席员工。

　　首席员工的评选要与评先有所区分。首席员工是员工中的首席，是平民岗位上的佼佼者，他们来自普通员工而非管理人员，评选时要强调工作能力而非学历、职称。要让广大员工认识到首席员工并非高不可攀、遥不可及，只要技术过硬，就有可能成为首席员工。

　　首席员工要有“保质期”，不能搞终身制，要让员工觉得努力很快就有成效。

　　要把技术和管理加以区分。领导要重视，这是落实技术资金、培训技术人才等工作的保证。同时，要让真正懂管理的人搞管理，让技术人才在一线关键岗位支撑企业发展，不能“学而优则仕”。

　　要注重团队协作。在电力企业，群体作业较为普遍，团队协作尤为重要。企业要注意处理好首席员工与班组长及普通员工之间的关系，这样才能以点带面，形成合力，更好地发挥首席员工的带动作用，建设一支以技术人员为基础、首席人员为中坚、专业带头人为领衔的人才队伍。

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