天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。企业内部的部门间冲突，归根结底，离不开利益和利益的分配。随着企业的外部环境和内部条件所发生的变化，随时会有新的利益产生，导致各部门投入到利益争夺中；而因为环境和条件发生了变化，使原来形成的利益平衡出现了失衡，一些相关部门会提出对利益重新进行分配，而另一些部门会努力维护本部门的既得利益，双方就会再次发生冲突。总之，只要有利益存在，部门间的冲突就不可避免。

　　部门间的冲突虽然不可避免，但是也不是非要闹到势不两立的地步不可，绝大多数的冲突都是发生在两个部门或者数个部门之间，处于可控制的范围内。而且当部门间发生冲突时，由于相关部门在企业内的地位不同，冲突所涉及的内容各异，因此对冲突的处理模式就会出现多种形式。但是作为部门主管，除非在特殊情况下或者认为非常有必要时，一般情况下在发生部门冲突时，是不希望企业高层立即进行干预的，而是尽可能在发生冲突的部门间进行处理，并且逐步演化成五种处理冲突的模式：

　　第一种模式：竞争

　　这是一种以己得彼失为特征的赢取对方的努力。这种模式只追求满足本部门的利益而无视其他部门利益，强势部门经常运用权利以对抗的方法压迫弱势部门以获取最大利益。例如在企业内部，营销部门通常是一个强势部门，公司的经营层通常要求以市场为主导，全力满足客户的需求。但是在实际执行过程中，营销部门通常以强势地位压迫其它部门答应其所提出的合理或者不合理的要求，而且通常营销部门是由公司的某位副总负责，其它职能部门很难与之抗衡，基本上只能是被迫接受要求，但埋下了不和的种子，其它部门有机会时会明里暗里拖一下后腿，发泄不满。

　　第二种模式：迁就

　　这是一种以己失彼得为特征的迎合对方的努力，本部门被迫屈从对方意愿。这是弱势部门经常被迫采取的方法，有时候即使有理，也只能退让。长此以往，将导致本部门主管威信丧失，员工士气低落，效率降低，从而对企业的工作造成不良影响。例如，在大多数的企业里，生产部门通常是一个弱势部门，一些部门经常利用职务之便，以各种命令、指示等方式来强制生产部门实施，使生产部门多承担一些额外的工作，士气受到打击。

　　第三种模式：回避

　　这是一种以各无所得为特征的容忍分歧的努力。发生冲突的部门有意识搁置冲突或者降低冲突的强度，直到下一次严重冲突再次暴发。回避是一种维持行为，当部门间发生冲突时，为避免冲突升级，部门主管可以使冲突保持在较低层次，由双方具体人员负责解决冲突，如果解决不了维持现状也可以接受。当发生冲突的两个部门业务依赖性不高时，回避可以减少冲突引发的消极后果；而当依赖性较高时，则会影响工作，降低部门效绩。例如，当物资的入厂进度落后于计划部门的要求时，除非对生产造成较大大影响，一般情况下可以由计划人员和采购人员协商解决冲突，调整生产进度，部门主管可以不参与其中，以避免冲突扩大。

　　第四种模式：妥协

　　这是一种以各有得失为特征的互惠交易的努力。为避免僵局，冲突双方可能会互相做一定的让步。妥协可能满足短期利益，但牺牲了长期利益。特别是两个强势部门相冲突时，暂时妥协是一个可取的办法，可以暂时化解冲突，防止问题复杂化。或者是作为在情况比较紧急时采取的权益之计，待事情过后再讨论更好的方法。在合作或者竞争不成功时，也可能采取这种方式，暂时等待，静观其变，准备下一轮交涉。

　　第五种模式：合作

　　这是一种以互补共得为特征的协调各方利益的努力。要求尽可能满足双方的利益，实现双赢。合作能否取得成功，取决于冲突的具体情况，特别是双方是否能够同样获得利益，各取所需，实现双赢。在共同利益的驱使下，双方可能放弃原来的冲突，寻求合作。没有永恒的朋友，只有永恒的利益，这在企业内部冲突的处理上同样适用。

　　上述五种模式是部门之间发生冲突时经常采取的方法，竞争和迁就都是一赢一输，以牺牲一方的利益来消除冲突，难以持久；回避是双输，它试图避免正面冲突，然而冲突依然存在，冲突未能消弥；妥协介于输赢之间，是一种双方还可以接受的对策，但是当一方或者双方想进一步获取对已方更大的利益时，已达成的妥协将以冲突的再起而结束。相比之下，只有合作才可以满足双方的共同利益，是一种双赢，因此是一种最可取且最为可行的冲突处理模式。

　　然而，对于部门间所发生的冲突，不论最终采取了哪种冲突处理模式，即使是进行合作，只要有利益的存在，就会有再次发生冲突的可能，只是时间早晚和时机选择的问题。因此，每次冲突处理完毕后，当事部门都会进行自我审视，盘点输赢，拟定对策，以利再战，为进行新一轮的利益争夺做好准备。而企业的经营者需要把握好平衡的尺寸，促进建设性的冲突，引导破坏性的冲突向好的方向发展，确保企业健康成长。

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