韩国企业成功与失败的原因中有些属于非人力资源方面的原因，比如许多韩国企业的成功有赖于他们的下述做法：重视新产品的研究开开发，努力实现尖端技术的本士化；充分配合政府政策，获得政府支持；为克服国内市场的局限性，积极开拓海外市场等等。而失败的原因，诸如好高莺远，盲目扩展事业；资金管理失控；销售网络管理不善等。但是，不可否认的是韩国企业成功或失败的背后，人力资源方面的原因是不可忽视的一个重要因素。

    由于与西方发达市场经济国家不同，韩国与中国一样同属于东亚，在文化上与中国有许多接近的地方，因此，它们在人力资源管理方面的许多经验教训更容易为我们所汲取。

    成功的人为资源与韩国企也谋共赢

    基于“人才第一”理念，致力于优秀人才的培育和储备。

    在当今世界上，韩国是屈指可数的重视教育的国家。韩国的优秀企业大都以“人才第一”为基点，通过建立企业内部的研修院或利用产业教育机构培育了大量优秀的人才，现在韩国主要的企业集团都已采用了科学的人力资源管理制度；一些专业性比较强的大企业和中小企业为了拥有自己的专业技术人才，还建立了相应的人才储备系统，或是从销售额中提取一定的比例持续进行教育投资。此外，韩国的优势企业还普遍重视员工的海外研修工作，以促进员工的自我开发。

    三星集团的创始人李秉哲会长生前就信奉“疑则不用，用则不疑”的信条，主张对三星的员工实行“国内最高待遇”。为此，三星公司采用了公开招聘录用制度，新员工一旦被公司录用就要接受三星公司彻底的培训，目的是使之成为“三星之星”，以实现公司成为超一流企业的目标。三星公司在“企业即人”的创业精神指引下，彻底贯彻了“能力主义”、“适才适用”、“赏罚分明”等原则。为了挖掘企业员工的潜在能力，除了总公司建立有三星集团综合研修院外，各分公司分别建立了自己的研修院，并通过海外研修等形式对员工进行有效的教育培训。 LG集团则通过建立“社长评价委员会”、“人事咨询委员会”、“人才开发委员会”等机构，对高级管理人员进行系统的培训。

    强调人和团结的共同体式企业文化，结成“劳资不疑”的劳资和解与信赖关系。

    韩国的成功企业非常重视组织成员的人和团结，提倡每个员工的责任承担，爱企业之心和主人精神，从而形成了共同体式的企业文化。东洋制果公司的“好丽友家族会议”，东洋证券公司的“青年理事会制度”等都是由企业的最高经营者直接昕取员工意见和建议的制度，而东洋水泥公司的“一起向前运动”则是由工会自发组织发起的经营革新运动。

    此外，韩国大多数成功企业在“公司的成长与健康的劳资关系是同步的”这样一种信念指导下，积极培育劳资共同体意识和劳资和解气氛，从而使企业的经营活动能够在稳定的劳资关系中顺利地进行，韩国众多的优秀企业都制定了诸如“修订福利制度”、“员工持股制度”、“对员工采取家庭成员式待遇”、“通过提供经营情报诱导员工参与企业经营”、“终生员工”等一系列制度，特别是许多优秀的中小企业常常将企业的经营状况向自己的员工公开，通过经营者与员工之间坚实的人际关系实现劳资和解。正因为有劳资间的相互信任，才克服了许许多多意想不到的经营危机。

    鲜京集团把在劳资协商中能够提及的事项(工资、福利等)和不能提及的事项(经营决策权、人事权等)严格区分，分别采取不同的政策；同时公司还将经营状况向员工公开，培育了让工会自己判断企业经营能力的土壤，其结果遏制了因劳资纠纷而导致的经营损失。锦湖电器公司则规定每月召开一次的经营计划会议必须有工会代表参加，将公司所有的经营情况向员工全部公开，以排除劳资不信佳的阴影，建立良好的相互信任关系，工会方面也自己分析公司每周的生产情况，积极向自己的会员说明企业的现状。“劳资不疑”的精神深深植根于企业内部，正是这种劳资和解的氛围有力地推动了韩国企业的发展。

    通过任用职业经理，构筑经营责任体制，重视企业内高级人力资源的开发与管理。

    韩国的成功通过任用有能力的职业经理(专门经营者)，从而创立了经营责任体制，并培育了责任经营的风气，其主要的企业集团都建立了事业本部制，根据经营活动多元化的要求采取任用具备专门经营能力的经营者这一制度，有力地推动了企业的良性发展；专门行业的大企业则通过按产品组建事业部、将经营者分为管理主管和经营主管、按事业部实施独立资产等方式确立了经营责任体制。伴随着企业经营的多元化，鲜京集团迎入了一批职业经理人，公司将经营权委托给他们，同时要求他们对自己的经营决策负责，这一措施使公司的市场分析和经营预测能力得到了明显的提高。

    失败的人力资源使韩国企业遭重创

    最高经营者独断经营，导致劳资关系恶化，企业经营受损。

    韩国经营失败的一些企业有一个突出的毛病，这就是创业者或最高经营者往往无视周围其他管理者或参谋的意见，事事单独决策，导致了企业经营决策的盲目性。BR公司的最高经营者因对企业的经营过于自信，无视参谋人员的建议，采取了独断的家长式的经营方式，结果在1988年-1991年间经营状况不断恶化，1991年12月最终申请法庭管理。DS公司的社长在公司经营过程中，听不进公司高级职员的建议，一味尊重美国进口商的意见，公司曾低工资录用2000余名女工，在简易的工厂里生产假发出口美国，当出口定单纷至沓来时，该公司社长竟采用军队式的独裁管理，结果出现了工人罢工的严重事件，从而影响了公司的业务。

    经营者忽视企业社会属性，不注意依靠道德形象增强企业凝聚力，无法培养员工对企业的献身精神。

    韩国受中国儒家文化的熏陶很深，社会和个人对于企业以及企业经营者的道德要求很高。而有些韩国企业的失败，恰恰是因为经营者没有认识到企业的社会属性，只是认为企业是个人的私有物，从而随心所欲，结果导致企业的破产。比如，MD集团的创业主出身于贫苦的农民家庭，20岁时他创建木材加工所开始生产合板，随着建筑业的景气，他的企业也取得了长足发展。后来因意外的原因夫人和儿子间发生了猜疑，于是他将公司全部财产划到自己的名下，再加上此后娶日本女人作后妻，与高尔夫女职员的暖昧关系、建筑豪华寺院等事件，导致在社会上的信誉一落千丈。在一个重视道德的社会文化环境中，经营者个人道德行为不仅严重损害了企业的外部形象，更为重要的是，员工的自豪感大大受挫，因而无法对企业产生认同感，结果使该公司一顾不振。

    企业的力资源管理受到家族式经营管理方式的制约，无法为企业赢得竞争优势。

    韩国失败的企业在排斥职业经理的同时又过分地让亲属参与企业经营，对他们的传横却袖手旁观，从而导致了不利的人事管理。组织成员间派别林立，企业主又不能有效控制他们之间的冲突，造成了组织运营的低效。比如，DM木材公司曾是一家没有上市的个人企业，企业的经营活动完全受创业主个人的偏见和固执左右，因此公司没有正确的经营决策，员工在阿诀奉承的旋涡中互相分裂，最终导致了企业的破产；KJ公司则从不相信职业经理人而是采用姻亲经营，随着公司规模的扩大，公司急需能够领导大企业集团的专门经营人才，但KJ公司的企业主却让8位平庸的女婿参与到公司的经营中来，结果很自然地导致了失败的命运。

    再如，OL电子公司的企业主不仅本身对制造业缺乏经营经验，而且还任人唯亲，把一个对技术和市场一窍不通的亲戚任命为社长。由于社长对出口业务全然不知，在海外出差、资金管理等方面对业务员的活动一直伴随着怀疑和制约，也严重削弱了企业的发展。再加上对未来的预测能力不足，常常错过一些发展的良机，因此企业不久就遇到了困境。

    从以上几点来看，尊重员工、信任员工、培养员工、鼓励员工积极参与企业经营管理是成功的韩国企业的一个共同特征，而独断专行、家族式管理，对员工既不信任也不培养等则是大多数韩国民营企业失败的一个主要症结。在我国当前民营企业也依然在走着这些失败企业的老路。尽管许多企业在口头上非常强调“以人为本”，但在管理实践中却强调压制和服从，讲究的是裙带关系和家族控制，而这些做法必然会对这些企业的长期发展构成很大的障碍。韩国企业成功与失败的经验或许能够给我们的民营企业家们带来一些启示。

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