5年前，某企业改制之初，人浮于事，效率低下，成本居高不下，市场占有率日益萎缩。这个公司领导下决心进行人事制度改革，在参考了众多知名企业的做法之后，引进了末位淘汰制。公司每年年底对所有员工进行360度评价，各部门得分排名最后10％的员工将被淘汰。

　　第一年实行末位淘汰制后，成效显著。一大批平日里表现不好的员工得到处理，员工的工作积极性得到调动，公司业绩大有起色。

　　然而，随着末位淘汰制的进一步推行，一些现象引起了企业管理者的思考：干活越多的人，出错的概率越大；越是坚持原则的人，得罪的人越多，结果这两类人年终评分都很低。按照公司的规定，他们要被淘汰。企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。公司销售部门在不利的市场竞争中，努力拼搏，取得了很好的业绩，很难从中选出最差的10％的人出来。即使选出这10％的员工，其他员工也觉得他们不应该被淘汰。名列最后10％的员工要不要被淘汰，这是公司整个人事制度改革的核心内容，关系着这项制度能否执行下去，这让企业管理层陷入了两难境地。

　　从这个案例中，我们可以得到一个结论，任何一项制度都不会是解决企业所有问题的灵丹妙药。随着企业所处发展阶段的不同，企业的管理制度也应与企业的发展相适应。末位淘汰不是无限淘汰。理由如下。

　　首先，这项管理方法在原则上对参与排序的员工规模是有要求的。在一个组织中实施末位淘汰法，是假设企业员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对有些部门来说，员工的数量不会很多，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好或者相反，不应硬性找出10％的“最差的”，把他们淘汰掉。

　　其次，“末位淘汰制”对岗位特点是有要求的。在人员配备、岗位配置、机构设置已经非常合理的企业，当我们淘汰一批人以后，还要从外部人才市场或者企业内部人才市场招聘到同等数量的员工。通常，我们很难保证新招聘的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。

　　再次，360度评价不易作为末位淘汰的主要依据。国外企业对员工进行360度评价，多是用于员工培训与技能开发，一般不直接与淘汰和薪酬挂钩。而我国的很多企业目前都将360度评价直接作为员工加薪、发放奖金甚至末位淘汰的依据，再加上很多企业的评价标准不准确，主观随意性太强，结果导致绩效考核的结果与实际情况偏差较大，不仅使绩效管理的开发功能无法实现，甚至连绩效管理系统的管理功能也无法正常实现。

　　最后，“末位淘汰制”仅适用于一定阶段的人力资源现状。比如企业创业之初，管理上比较混乱，有的甚至连有关人力资源的规章制度都不健全，更谈不上建立严格的员工竞争机制。管理要讲适用不讲最佳，对于一些员工素质要求不高的企业实行末位淘汰制未尝不可。但这种制度决不是万能的。

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