企业招聘员工，忠诚度通常是作为重要考察内容之一，有时甚至列为首位，盖因学识及经验皆可后天补充，而可贵的品质却绝非短时期内可以形成。也就是说，企业在招聘人员和使用人员时，就价值观方面而言，所能做到的，无非是择优挑选而已。

　　有道是：养兵千日，用在一时。平时在企业里，依靠各项工作流程和严格的管理制度，我们所看到的只是员工工作业绩的高低以及遵守制度的好坏，而员工内心深处的一些价值观方面的差异常常被约束或隐藏，尤其是一些关键岗位的人员，他们掌握着企业的核心机密，企业的利益在他们手中有时只在弹指之间，对这一部分人员，企业考核和录用过程虽然极为严谨，但仍然免不了在特定时候的把握不够而给企业带来不必要的损失。

　　XX企业是一家外商独资企业，进入国内市场后，在某省会城市投资了一家大型超市，由于筹备仓促，管理比较混乱，在投入近200万元后，却没达成预期的收益，董事会决定将整个超市盘给一家专业的商业管理企业经营，合同签定后，所面临的就是几个月来的应付各供应商货款和库存商品的移交，由于当时超市应用的一家当地企业开发的DRP商业零售软件，在盘库和对账时才发现由于运用不熟练及操作流程问题，造成各项数据紊乱，应付供应商的货款等各项数据与实际对账均有差距，盘点几次后也不能最终确认，为不影响移交工作，最后只得从软件系统的数据库里分笔统计，即将开业以来每笔交易数目分供应商按每天所售出的数量金额进行统计，然后通过进货单据和盘点的实有存货，计算出应付供应商的货款及现有存货，然后依据此移交给那家商业管理公司，所有的工作都将由系统管理员——一个大学毕业刚满一年的新手牵头进行，这项工作可以说极为繁琐而又非常重要。因为是整体移交，承租的商业管理公司除每月支付固定的租金以外，如果库存价值超过应付供应商的款项，这部分差额由于原超市为现金购入，所以将由承租的这家商业管理公司支付现金。合同约定原超市的全部工作人员由承租方视情况决定是否继续聘用。因为关系到饭碗问题，原来的工作人员无不在新的上司面前刻意表现，争取在新的公司里能有一个稳定的职位。

　　诚信就这样考验着这个系统管理员，因为他所统计出的数据将直接关系到租赁双方的现金收支，如果稍有偏纵，比如存货数量少统计一笔，承租方将会不用支付这笔款项，对于出租方来说无疑将是损失。面对一方是原工作的公司，另一方是即将决定能否继续聘用他的新东家，在经过数天的“加班”后，出来的数据经租赁双方正式签字认可，并正式交割。这个系统管理员如愿继续在原岗位工作，而且薪水较原来增加了近一倍。后经查核及承租方那家商业管理公司内部人员透露出来的消息，由于统计的原因，那家外商企业在此次出租活动中损失至少在八万元以上。而这一切，完全是由于系统管理员人为造成。得知这一情况，这家外商企业除了感叹自己用错人以外，相信在以后招聘时，吃一堑长一智，会对员工的忠诚度方面提出更高的要求。

　　有人认为， 忠诚只是弱势群体对强势一方不得已地依赖和效忠，一旦形势发生逆转，忠诚一说便不复存在。就上述例子而言，系统管理员在刚进入企业时，至少在业绩和对企业的忠诚度上取得了信任，才能令企业将一个关键的岗位交与其负责，只是在企业大势已去的情况下，而新接手的企业又恰好需要他继续发挥作用，这时作为一个员工的立场便和继续留在原有企业工作完全不同，从这个意义上来说，这位系统管理员所做的决定从个人的角度似也无可非议，但要将此上升到价值观的层次来看，无论对企业还是个人，这种行为却是绝不可取的。因为你今天对这家外商投资企业能这样置职业道德而不顾，日后对于新的企业或再求职，面对类似的抉择，也远远无法再从忠诚的基本点来考虑相关问题了。

　　二十一世纪最有价值的莫过于人才，对于一个企业来说，人才易得，而具有高度忠诚的人才更是十分难求，很多优秀的企业在录用员工时，往往将忠诚摆在所有品德的第一位来考虑，在他们看来，越是能力较强的员工，如果忠诚度不够，一旦出现问题，给企业造成的损失也就越大。

　　事实上，就象万事万物都处于不断地变化当中一样，由于内心价值观的形成因素和外部环境的变化，既使是企业的中坚力量，其忠诚度也非一成不变的，如何准确地了解和把握员工的忠诚度才是企业或企业最为关心的问题。通常一个拥有成熟机制的企业会通过下列方法对此难题加以解决。

　　员工忠诚度的认同感知对员工忠诚度的认同和感知，是始于招聘录用阶段。企业如何在众多的求职者当中挑选符合本企业要求的员工，都会有一整套的选择标准，从简历的筛选、面试、复试、考核直至试用期结束等等过程不一而足，无论形式如何，内容却大致相同，即由原来单一的注重文凭或资历转向现在的品格考察。如国内著名的“乐百氏”企业，其选人标准就是将“老实人”排在首位。许多排名在世界500强的企业，也通过各种形式测试应聘者的忠诚。求职者的类型一般有以下几类：第一是品德好、技能高的，这种员工是所有企业求之若渴的；第二类是素质和职业能力较差者，这类员工通常都会在第一环节即被淘汰出挑选范围；第三类是品德较好但业务技能有待得高的；第四类是职业能力很强但品德较差的。相信绝大多数企业都会在面临第三、四类员工的选择时，都会偏重于第三类人员，宁可企业在造就培养方面多增加些支出，也比选择第四类员工所带来潜在的不稳定因素更令人放心。

　　毕竟，招聘面试时对于将要就职员工的忠诚度了解还只存于表面，更多彼此的认同还在于员工进入到企业后一系列的观察、了解和为此付出的努力。

　　员工忠诚度的把握及提升员工忠诚度的把握和提升，主要围绕着建立和延伸员工的忠诚度等众多的工作来展开的。一方面，员工要融入到企业这个环境中，适时根据企业的要求调整某些不切实际的期望值和价值观，在企业为自己提供的一方舞台上尽力扮演好相应的角色，须知这个舞台企业能提供给你，也同样随时可以撤回。另一方面，更重要的还是用人企业对建立稳固员工忠诚度所采取的各项措施。如著名的柯达企业建立员工的忠诚度方面采取的措施就包括全面的包容性企业文化、顺畅的交流沟通渠道、长期稳定的事业发展、无忧的福利条件及细致的人性化管理等等，基本从企业发展和管理的层面对培育员工忠诚度构建出一个良好的氛围。

　　《A管理模式》一书中对管理的定义是：通过别人完成你想要做的事情的艺术，称之为管理。那是将企业和员工作为两个职能角色要素来看待的，如果企业认为所属员工只类似于没有思想的机器，那么员工将永远只是普通的员工，而不是能够顺从企业文化的人：一个永远是不关心企业利益的人，而不是企业人。既不是而企业人，自然不能与企业同呼吸共命运，也就无所谓忠诚。因此，要培养出忠诚的员工，唯有把所有者的权益和经营者的权益通过制度客观的体现出来，形成对所有者和经营者的有效激励和合理约束，让员工能随着自已所就职的企业壮大而自身得以发展，才能从根本上解决员工的忠诚度问题。

　　把握和提升员工的忠诚度的一个误区是：多数的企业将注意力放在福利、薪酬、培训等短期内相对容易改善的方面，认为只要在这些方面满足了员工的要求，就可以基本保证员工对企业的忠诚不至于出现问题。殊不知，在上述要素达到平均水准后，挑战员工忠诚度的重要因素却来自于企业的领导能力、管理效率、清晰高效的沟通、良好的工作环境以及员工能否在工作中施展才能和有无更大的发展这些方面。从这个意义上来说，企业的不断进步和提升，自我机制的不断完善，也是把握和提升员工忠诚度的前提。

　　员工忠诚度的风险防范金和企业董事长兼总裁栾润峰曾说过这样一段话：“管理最基本的是风险防范，而风险防范中员工工作行为风险、员工忠诚度风险和客户忠诚度风险是最重要的。” 面对追求无止境的人的本性及欲望，既便是再努力追求至善至美的企业，有时也难免要承担因员工需求变化而带来的忠诚度的风险。因此，及早的员工忠诚度防范意识是避免企业遭受损失的有效保证。如前例所言，该外商企业如果能预先在系统管理员的位置上再安排一个人员逐渐熟悉并接替他的工作，或在交接时能在流程上再完善一些，当可避免出现不必要的损失。

　　马斯洛的“需求理论”将人的需求分为五个层次——生存的需求、安全的需求、社会的需求、自尊的需求和自我实现的需求。如果企业能在这五个方面给员工以合适的土壤，那么便不必忧虑员工不在本企业扎根生长和与企业同心同德。反之，则员工的忠诚度风险防范即应当是全方位的。包括：应聘时期的调查、工作时期的甄别、动荡时期的预防及忠诚度管理的完善等，要求做到在聘用员工时，以尽大可能和尽量多的时间来了解员工忠诚度的历史纪录情况，如实表述企业对员工的要求和所提供的条件；在员工工作期间，通过相关的考核和有意识的考验，对员工适应企业的状况进行了解备案；及时沟通协调，了解员工的心态变化情况，对员工忠诚度的表现前后差异从细微之处进行掌控，及时解决可能诱发忠诚度风险的员工希冀解决的具体问题；对已基本确认的员工忠诚度变化而无法挽回的，应有壮士断腕的决心，不可瞻前顾后、患得患失，及时采取对应措施，化风险于发生之前。

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