现代人才的激励方法要基于尊重每一个员工这个前提，这是现代人才资源开发理论和传统人才管理的关键差别，但不同的观念反映在实际操作中，就会出现许多貌似相似，实际上差别很大的激励制度与方法。

　　物质激励

　　物质激励是传统的人力资源管理所擅长的范围，其特点是着重于满足人才的生理需要和安全需要，如工资的提高、福利的改善、住房的分配等等，但是，当人才在较低层次需要已经得到满足时，传统的激励手段所收到的效果就会越来越弱，此时人们通常表现为懒惰、消极、反对变革。为解决这一难题，传统理论通常会采取罚款、威胁或强迫等手段，希望通过强化对人外部行为的控制，达到纠正的目的。例如：某家公司规定，在办公区域吸烟或不讲普通话每次罚款50元。这个规定出发点是好的，但会让员工有明显的不信任感和被威胁感。我们应该有制度，但靠的首先是领导的以身作则，其次是对员工的充分培训和信任，使员工对公司规定制度能深刻地理解与认同，进而达到自觉遵守的目的。对于偶尔、不得已采取的罚款，一些单位实行“责任连坐”和“罚款返还”的方法值得我们借鉴：首先是直接责任人交纳罚款；其次是间接责任人也要按一定比例交纳罚款；最重要的是，负责人要按照直接责任人罚款金额的数倍交纳罚款。至于收到的罚款，全部划入为员工设立的培训和奖励基金，全额返还作员工培训经费和有优秀表现员工的奖金。这些单位通过这样的制度明白地告诉每一个人：你不是一个人奋斗，你是在一个紧密联系的团队里工作，你与团队的关系是一荣俱荣、一损俱损。罚款的最终目的是为了加强员工的团队精神、归属感和责任感，对于你个人的错误，整个团队除了付出代价外，还通过对你增加培训的方法来促进你不断提高，赶上团队前进的步伐。

　　精神激励

　　美国通用电气公司认为，金钱不是万能的，对一个人最大的奖励是给他们荣誉，给他探索和创造的机会，让他们承担更重要的责任，因此，公司经理经常在各种范围的会议上表扬那些工作优秀的员工，介绍他们的成就，并由最高领导亲自授予证书、勋章。美国西南航空公司则在公司总部办公室两侧的长廊上，挂上成千上万幅员工们的照片，内容从公司的晚会、体育活动、各种比赛，一直到员工的艺术作品等。并且将公司历年来奖励给员工的奖品都一一陈列两旁，在饰板的标签上标明获奖员工的名字。当员工轻松地迈步穿越过道、前往自己的岗位时，空气中洋溢的是微笑和欢乐的气氛。就是这样的一家航空公司，1971年创办时只有10名顾客、两只包裹和几名不安的员工，现在已发展为全美第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围遍布美国。在整个航空业都在赤字中艰难跋涉时，他们连续22年盈利，创造了全行业个人生产率最高的记录，人员调动跳槽率低得令人难以置信。当然，各单位具体情况不同，采取的精神激励方法可以多种多样，如举行新员工宣誓和欢迎仪式、工作绩效评选活动、文体竞赛等等，这些方法都能加强人才的归属感，可以有效地统一团队与个人的目标，提高团队合作精神，提高每个人的工作积极性和自觉性。

　　情感激励

　　同样是美国西南航空公司，他们在这方面也做得相当出色，以下许多做法值得我们借鉴：

　　实行真正的开放政策，如果你要见总裁，你可以直接进去，毋需如何通报，也没有任何人会对你说：“不，你不能见他”；

　　员工的每项建议，在30日内必定会得到答复；

　　关键的财务和业务数据，包括每月载客人数、公司季度财务报表等员工们都能知道；

　　公司总裁赫伯与员工合照时，从不站在主要地方，而是站在群众当中，因为他要员工知道他不过是众员工之一；

　　办公室人员（包括高层人员）必须参加感恩节前一天（相当于中国的除夕）地面后勤人员的三班制。去年赫伯就做了午夜班的工作，从午夜11时到第二天早晨7时，其中包括飞机的清洁和打蜡工作。

　　这样的做法会获得员工怎样的回报呢？在海湾战争期间，汽油价格猛升，地勤人员没有让赫伯及其它领导人员知道，就发起了自动减薪运动，用于抵消由于油价上升而导致公司受到的损失。这就是回报，一种员工与公司患难与共的企业文化就是这样树立起来了。

　　有的公司在吸收现代企业管理理念的基础上，实行新型的“人情化管理”模式。这种管理模式并非意味着要抛弃制度管理，而是强调管理者必须时刻注意采用东方人特有的温情和细心的态度，去真正关心每一位员工的需要，尊重他们的人格。如：有任何相关客户的庆祝活动或者餐饮聚会，公司会优先让普通员工代表公司参加，籍此增加员工的荣誉感。对于从外地来工作的员工，注意及时为其解决生活上的各种困难，如对于住房条件是否满意？上班的交通是否存在困难？饮食是否适应？每年探亲回家买票是否会有困难？在财力和人力上都给予员工尽可能充分的指引和帮助，使员工感受到公司的关怀和温暖。其它的方法还有：组织对员工进行节日慰问、组织各种文娱活动、实施新员工配对帮助计划和员工意外事故应急计划等等。正是通过这些貌似平凡的小事，能够培养员工与公司间的感情联系，激发起员工对公司的归属感，从而提高员工的士气。

　　民主激励

　　对于每一项制度或者工作，参与设计或者充分理解的人越多，成功实施的机会就越大。所以，让公司的每一位员工都感觉到自己对公司的决策有影响力，就会让个人产生参与感，进而对公司产生更大的向心力，而能产生参与感的具体办法就是分权。这种方法在大型公司当中尤为显得重要，因为在大型公司里，决策者和较低等级的普通员工中间隔着长长的等级链，所有命令和信息都必须通过中间链接，要使命令更加符合实际，信息传递更快捷和准确，最好的办法就是逐级分权。它使每一位员工都感到受重视、被信任，进而使他们产生责任心和参与感，创造性地自觉工作。唯有如此，才能使整个团队能够同心合作，组织保持新鲜活力。最高层决策者应将注意力集中在公司企业文化的建立和重大经营方向的选择上，这才是真正的“领导工作”。如台湾大同股份有限公司实行“劳资一体、产业自治”的企业政策，简而言之就是“工作者”即“所有者”，就是“工作的计划者、执行者和评价者”，具体做法是当有机会经营一项新企业时，尽量使这个企业成为一个自立的公司，并由员工中产生负责人去主持。同时在公司内部增设利润中心，通过授权委任工作来培养自主经营者的性格。最高层只把握政策原则，而不干预细节。利润中心的负责人有购料、生产、销售和人事的基本权利，因此他们的工作不是听令行事，而是自己计划、自己执行和自己评价。除此之外，其它常见的民主激励方法还有：让全体员工参与制定和讨论公司的年度工作计划和年度财务预算；任命普通员工参与公司的监察员，监督公司各项制度的执行等等。生产、销售和人事的基本权利，因此他们的工作不是听令行事，而是自己计划、自己执行和自己评价。除此之外，其它常见的民主激励方法还有：让全体员工参与制定和讨论公司的年度工作计划和年度财务预算；任命普通员工参与公司的监察员，监督公司各项制度的执行等等。

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