区域经理集体跳槽，新晋主管不在状态，且看临危受命的大区经理如何快速打造一支高效的团队。

　　大区经理的烦恼

　　华中区的前任大区经理带领三个省区经理集体跳槽，原华南的大区经理肖可，于危难之际接手华中大区，而属下的三个省区经理一名是从当地业务代表中提拔的，一名是从社会上招聘的，还有一名是从其他省区调过来的。

　　三名新任的省区经理虽然都是销售的行家里手，但是都让人觉得不尽人意。刚提拔起来的张经理还没有转换角色，总是陪着下属拜访客户，时刻耳提面命，给下属灌输自己的成功经验；而新调来的李经理虽然对业务很熟，但缺少激情，总是等着大区经理指示，推一下就动一下；相反，新来的王经理虽然踌躇满志，下定必有作为的决心，但是常常以自己以前公司的模式和流程去做，混淆自己的职责定位，结果不是窝工，就是重复，作业效率不高，还埋怨公司的制度不合理。

　　而对于肖可来说，既要熟悉市场，又要审计财务，还要解决前任遗留下来的麻烦事，要让三位省区经理以最快的速度进入角色，肖可沉思了……

　　第一个闪现在肖可大脑里的概念是“授权管理”，它的最大优点是能使员工用自我控制和管理来代替别人管理，它使得员工能控制自己的成就，自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望，它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。

　　但在实际授权过程中，往往难以做到有效授权：过于集权，则难以有效激发员工的动力，过于分权，则不利于对下属的控制与监督，如何平衡两者的关系，成了肖可的最大烦恼。

　　提炼关键业务

　　肖可对三位经理的问题进行分析，虽然病症不同，但都有同一个病根——对自己的职责不太明确。

　　大家在没有明确的分工之下，必然是群体承担责任，社会惰性导致团队效率低下。成员总是认为别人不会尽全力，或者认为自己比别人干得多而不公平，理所当然就消极怠工，比较典型的是“首问责任制”，虽然对顾客的满意度提高了，但是员工的积极性却下降了，员工是在被动接受任务，越做得多，心里越不平衡。

　　团队的主动性是建立在个人目标和标准认识前提条件下的，要提高团队队员的主动性，首先要让每一个员工都有明确的分工，让员工明确自己的责权利。肖可于是给三位“新手”布置了第一项任务，即每位省区经理从自己的工作中提炼出八项关键事项，并将每项作业赋予权重，并告诉他们可以参考上任的工作日志。

　　工作日志是用来监督员工的，尤其是对销售等外勤人员，是远程控制的常用工具，也是提供工作分析的一个重要数据源。比如，在每个员工的工作日志中，可以获得员工每一个工作流程的工作周期，员工的大部分时间花在少数而重要的工作上，以此为据将员工的作业按周期长短排序，大致可看出员工的所有工作内容，以及主要的几项工作，概括出职责范围。 然后，在每一项职位范围之下，再对一些重要的工作任务进行描述，使得不承担这一工作的人也能够了解这一职位的主要职责范围及其重要任务。职位说明书还交待出每一项工作职责在职位承担者的总工作时间中所占的百分比以及职位的关键绩效指标。

　　明确了每月要做的几件事，而且深谙每件事的轻重缓急，这样一来，省区经理也就自然知道自己要做什么，而且先做什么，再做什么，上级关注什么，上下就能更有效地互动起来。

　　而且更重要的是让新上任的经理不至于舍本逐末，从关注细节和战术的误区中走出来。

　　恰如其分地授权

　　明确自己的职责只能让团队增加主动性，还不能实现对员工恰如其分地授权，授权过度或者不足都是无效授权，不仅不能激发团队的积极性，甚至适得其反，让员工更加被动。

　　比如，有的主管对下属授权时说：“你们大胆地发挥自己的创造性，我是充分授权的，做错了不要紧，我们推崇创新，容忍错误。”可是结果让下属更加畏缩，因为下属不知道主管容忍错误的心理底线，毕竟主管也是有权限的，结果谁也不敢去冒这个风险，怕背上自作主张的罪名。如果员工知道了主管的底线，才能在不逾越这个底线的前提下，承担发挥创造性所存在的风险。

　　要做到恰如其分地授权，首先要对内部员工进行细分。肖可紧接着给他们第二道作业，即让他们思考做每一件事时，需要上司的哪些支持，一是让下属明确自己的职责权限，二是希望了解每位员工的自信心有多大，需要支持少的员工，大多对业务更熟练、更有把握。以此来判断下属对自己工作的熟练程度。

　　然后，根据员工的工作意愿和工作熟练程度两个维度进行细分，可以简单地将员工分为四大类并对号入座。

　　工作意愿和熟练程度均高的员工，当属于“能者”，主管的监督控制坚持“重结果更甚于手段”的原则，给予相对充分的授权，不再对业务人员的实践操作指指点点，给他们更大的施展空间，以激发员工的热情。王经理当属此类。而对于张经理，意愿很高，但业务不精，应加以指导。对李经理，原则上适用“命令”的领导风格，但考虑到他是公司的元老，多采取参与决策的方式，用尊重来激发其主观能动性和积极性。

　　操作要点

　　1.授权的时候，如果被授权者不知道自己的授权已经发生，也就不会清楚自己应承担哪些职责，有哪些权力和资源，需要对谁负责，负责什么以及自己工作的绩效标准是什么。员工没有做事的标准，也就不敢贸然行事。所以授权要明确，还要让其下属甚至兄弟部门的员工都知道授权已经发生，一是让被授权者获得权力和威信；另一方面，让周边的人对其监督，防止其滥用权力。

　　2.编制职位描述书并不仅仅是为了明确分工的必要，更具创新意义的是它是企业内部管理中非常有效的一种沟通工具，在互动职位描述工作分析法中，工作分析通常让员工为自己进行职务描述，这样可以让员工对自己的职责归纳和总结，加深对本职工作的理解，但是大多数员工在进行实际描述的同时，为了逃避责任，通常少写自己的职责，此时主管可以给他们一个提醒，即告诉下属，他们自己的职责描述将是人力资源部作为岗位价值、工作评价、绩效评估、评级加薪等活动的重要依据（事实也是如此），然后打回重写，这样一来，员工就不会少写、漏写自己的职责。此时，主管将这些资料以文件形式保留，对员工的实际行为还有一定的威慑和督促作用。

　　3.要进行上下级职务双向互动描述。对上级而言，更能以高屋建瓴之势，俯瞰下属的职责是否均衡覆盖本单位的所有流程和作业，组织分工，统筹安排。优化的组织结构和岗位设置，既可以防止人浮于事，又能保证合理分工。

　　通过双向互动的方式进行职务描述，可以加强信息共享，促进员工以开放的心态、更大程度上去了解企业的战略，体验企业的文化，而不是封闭式地专注在个人作业上，促进上下相互理解、协同一致。下属明确主管的职责所在，也能促进员工从战略的高度来理解本团队的宏观目标，促进团队成员形成共识。

　　兵法云：“上下同欲者，胜。”这样，在执行的时候，能站在战略的高度，从全局把握公司的发展方向，使目标的一致性与清晰性获得提高，确保个人目标服务和服从于团队目标，甚至是企业的总战略、总目标。理解了总战略，员工就能自发调整，自我管理与控制将变得更有效。

　　4.以书面的形式来进行沟通，是防止沟通信息失真的最有效方法之一。要通过书面的形式让员工了解自己当期授权的范围，自己的权利和责任，杜绝口头授权容易产生信息失真的弊端。要求员工定期根据环境变化与时俱进，对自己岗位进行工作分析和再设计。这其实也是在形成不断创新和学习的文化氛围；而且长时间进行工作设计和再设计，可以帮助企业建立规范沟通的严谨作风，对员工行为的约束与引导起重要作用。

　　在进行职务描述的时候，主管可以有意识地规范职务描述的词汇，比如对于“推行、推进与推广，指挥与命令，组织与管理”等词汇的含义与区别，甚至不同级别的主管运用不同的词。对这些词汇准确含义的内部推广，非常有利于内部沟通，对于主管日后下达的任务，不管是口头还是书面形式的，员工都会减少错误理解。这是在规范描述工作细节的同时，将内部流程逐渐成熟化和标准化，有助于形成标准化的行为规范，提高团队的执行力。

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