很多领导者都希望自己的企业成为高绩效组织，因为唯有高绩效才能支持企业获得持续增长的竞争优势。那些已经走上高绩效轨道的企业有哪些特别之处？怎样才能真正实现高绩效、高增长？

　　翰威特的研究发现，高绩效企业不但改变了传统的绩效管理机制，重新设计了更加务实和实用的绩效管理体系，而且为员工创造了能够发挥最大潜力的环境。阿里巴巴就是一个很好的例证。马云总是提出一些看似“疯狂”的业绩目标，并带领阿里人向着目标奔跑，其背后的关键动因在于阿里巴巴独特的价值观考核体系。阿里巴巴将企业价值观通过细致的过程管理和文化凝聚力来保证结果的实现，把绩效管理和价值观贯彻进行有效和深度结合。

　　在高绩效的企业里，员工和管理者之间是一种开放的、相互信任的关系，这是建立高绩效组织的关键和基础。要想建立这种关系，管理者和员工都必须清晰地明白组织和个人的工作目标，能够真诚地交流和沟通，全身心投入以实现目标。除此之外，高绩效企业都注重培养管理者管理绩效的能力，使他们能够帮助开发和培养员工的潜能和创造力，并且引导员工拓展自身的能力。英国维珍集团的董事长理查德。布兰森认为维珍成功的重要原因“在于你拥有什么样的员工。如果员工每天面带微笑，以工作为乐，他们就会有出色的表现。顾客自然也会喜欢和你打交道。”而要实现这一点“你需要的是那些擅长激励、激发别人最大潜能的人”。

　　绩效管理的目标设计也充满技巧性。很多管理者为了提高工作效率，为企业或团队成员制订了大量的目标，但却收效甚微。为了让目标更有效，管理者应尽量制定积极的、具有挑战性，能够宽容错误的目标，并且将那些复杂任务的目标简单化。比如，“你现有的40个客户中，尽量保持至少35个”要比“你现在的40个客户中，流失的客户尽量不超过5个”更有利于调动员工的积极性。

　　目标确定之后，如何让员工全力以赴去实现它呢？首先要让员工意识到目标对于自己的重要性，比如让员工对目标进行公开承诺，这样他们就会为自己的承诺负责。其次，管理者还可以根据目标描绘一个鼓舞人心的图景，让员工从目标中看到自身利益，以吸引员工。比如，杰克。韦尔奇曾发布“使通用电气在任何竞争领域都成为胜者”的公司令，令员工士气大振。最后，在目标的实现过程中，还要不断提高员工的自信和自我掌控感，给员工以鼓励。

　　不过，目前有相当多的中国企业还没有建立完善的组织和管理体系，社会也没有形成高度职业化的氛围。矫枉必须过正，在这样的背景下，通过绩效考核的方式加大过失成本，将员工的行为规范到职业化的轨道上来，显然是必然之选。

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