企业培训的三个出发点

　　一是要求管理层加强对人力资源开发的认识，并且作为企业运营中的重要战略性决策。

　　二是要求细化，针对性强。很多培训像撒胡椒粉，大家都参加，但是针对职位特点、针对某个方面应用技能的训练非常少，做得也不专业。一说培训大家都来，但是对能力的要求和现状之间的差异不一样，我们的培训要做到员工需求普遍性和公司战略针对性之间的有效结合。

　　三是业务部门的业务发展要求对于职能部门、其他部门会提出相应的要求。

　　很多企业认为培训投入很多，但产出很少，培训走过场。员工抱怨培训没有用，没有太大价值。培训到底怎样开展才能为企业带来高效益？

　　培训调舰，有针对性才有高价值

　　对症下药的培训才能解决企业的问题，这就需要开展培训调研。要真正调研出人员的需求。关键要做好以下几项工作。

　　确定调研参与者：让任职者本人和上级一起参与，人力资源部起组织和协调作用，这是因为对具体岗位的需求，任职者和上级是行家，他们对岗位知识要求相对清楚，而上级在场，可以进行有效的补充；同时。也可以避免人员盲目提要求、盲目培训的状况。对于比较复杂的技术性/管理型岗位，还可以有相关的技术专家或咨询顾问参与，这样了解的信息会更加真实。

　　设计合理的调研流程：首先要根据企业的战略发展、岗位技能需求、人员绩效差距等了解人员应该掌握什么知识技能；然后分析人员现在掌握的程度，还欠缺什么；下一步就是对人员需求汇总整理，按照轻重缓急排序；最后就得出人员真正的培训需求。当然，这其中每一步都可以继续细分：人员需求包括知识、技能等，知识里面可分专业知识、相关知识，技能也可分为操作技能和通用能力等。掌握到什么程度，还可分为初步了解、基本掌握还是完全精通等等。

　　汇总不同人员的共性差距，形成企业总体的培训需求，根据需求设计，就可以形成企业分层、分类的培训课程体系。如按职能分：销售系列、生产系列、技术系列等；按人员职位层级分：基层操作人员、中层管理人员、高层决策人员等。而根据人员的类别层次有针对性培训就避免了人员深浅不一、赶时髦、一窝蜂的现象。对人员的共性需求，企业集中重点培训，而对人员个性差距，根据具体情况，采用辅导、进修、自学等方式来解决。

　　培训组织，细节决定成败

　　许多企业按照需求组织了一场培训，经常会发现因考虑不周、缺这少那，造成培训效果不好。这主要是由于不注重培训细节，导致期望很好的培训以失望收场。

　　培训课程设计：涉及到具体课程的培训，最好还需要进行一次专项调研，尤其是请外部讲师授课时更有必要，要把人员对此课程培训的问题点、关注点写下来，包括人员对以前培训的不满，原先做过的各类培训状况等，把这样的调查结果反馈给培训讲师，让讲师有针对性地设计，这样就可以有效地避免培训解决不了实际问题的看法。

　　讲师选择：讲师分内部讲师和外部讲师两类。对外部讲师颤选尤其注意：聘选讲师一定要根据本企业的实际需求去聘请。既要避免盲目求名气，也要避免盲目杀价、贪图便宜的状况。另外，聘请外部讲师，时间一定要注意。对重点课程，一定要提前预定讲师，因为知名讲师日程安排比较紧。根据经验，可提前2-3个月左右。

　　培训准备：培训准备是出问题较多的环节，这时制定一个倒计时的活动安排表是个好方式，把培训组织过程中需要的各类准备事项按照时间次序全部填到表上，并确定具体的责任人和检查人。如提前2月，要与讲师联系确认，提前1个月要做培训课程调研，并把结果反馈给讲师；提前10天要确定场地设备情况；提前7天打印讲课资料、下发培训通知；提前3天左右讲师行程确认、各类评估表格印制；提前2天各类辅助材料准备完毕；提前1天布置会场、调试设备、安排接机等等。

　　培训实施：许多组织者常常感觉到讲师来讲课了，工作就完成了。殊不知这个时候也有许多陷阱摆在那儿，最常见的问题有：讲师的跑题、培训的冷场、次序的混乱、各类培训材料的紧急准备等等，这就需要组织者事先准备好各类解决方案和应对措施，如：带头配合讲师的活动，避免冷场；把人员的意见，及时反映给讲师，让其作捆应的调整，安排专人负责各类材料的应急准备等等。

　　培训应用，把知识与制度相结合

　　培训结束后，还需要做好几个工作才算圆满。

　　培训评估：检查培训有没有效果，值不值，在培训前就应该设定相应的目标，如本次培训要达到什么效果，通过什么手段测评等。培训结束后，通过考试、考评、现场操作、提交培训心得/报告等各种手段，就可以有效地对培训效果进行衡量。

　　培训应用：培训结束后，最关键的是要把培训内容用于曰常工作中，促使人员形成良好的行为习惯。企业需要设定相应配套实施措施，来保证人员的学习效果，如时间管理、计划管理课程，就要求人员根据时间管理法则列出每天或每周的工作计划，并作为曰常工作检查的依据。针对销售技巧培训，要通过定期的人员模拟实战、角色扮演等趁热打铁，强化培训效果。针对企业外派培训，要让他们把学到的知识讲授给其他人分享等。而把培训效果与考核挂起钩来，强化人员的行为，这样的效果会更佳。

　　培训支持，培训是个系统工程

　　如果企业的培训有声有色，培训几方面也做得很好，但这时培训也不一定为企业创造价值。这主要是因为：没有其它措施的支持，单靠培训的力量是有限的。从总体说，有两个工作要做好。端正思想z来自管理高层的支持和重视是培训成功不可或缺的因素。高层的支持不仅包括费用方面的支持，还需要他们的亲身参与，包括作为培训讲师给人员授课，作为人员接受培训等。同时，直线经理作用必不可少。培训更多的是日常辅导、在职学习等，这就需要直线经理充分做好育人的角色，把自己技能提高的同时，把部属技能提升上去。另外，让公司的全体员工确实认识到培训的重要性也非常关键。“人们往往并不按照正确的或必须的去做，而是按照要考核或奖励的去做。”企业需要制定一套明确的奖惩激励制度，向人员表明培训及课程对他们的重要性及对他们职业发展的帮助会提高效果，把人员由“让我学”变成“我要学”。

　　制度设计：企业出现的很多问题往往与管理有关，管理问题不解决，光培训员工的技能是无效的，所以系统的培训首先应当从解决问题的根源——管理着手。通过科学的职位分析，列明每个岗位所需要的知识技能；通过考核体系的设计，让人员明白自己与企业期望之间的差距，了解自身不足。让每个人知道自己的职业生涯发展，让他们奔着希望目标前进，参与培训学习的动力就会大大加强。总之，要让培训产生高绩效，就需要企业从认知层面、操作层面和制度层面一齐下手，系统的解决，这样培训就会真正提升人员的综合素质，为企业带来高价值，促进企业的可持续发展。

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