虽然悍马尚未正式“开进”中国，但悍马能否适应外国“水土”各方人士对此十分关注，其涉及到的深层管理问题犹甚。

    “中国的大部分企业还没有真正走国际化的发展道路，距离真正的国际化的管理方式还有很大的差距。”独立经济学家谢国忠对记者表示。

    谢国忠认为，在华人这个圈子里，尤其是香港、东南亚和中国的长三角、珠三角地区有许多具有相同特征的家族型企业，还没看到类似西方或是日本那种以组织的形式存在的公司。中国家族企业的特点限制了管理者能够做的事情，很多企业的股东就是决策人，其他的员工几乎没有决策的机会。而且很多的企业只做组装，换句话说就是来料加工，整个工业的过程是程序化的，不太需要个人去动什么脑筋。但在西方，情况却恰恰相反。他认为，目前有些中国汽车企业的管理模式，像部分家族企业一样存在漏洞，腾中一旦收购成功，应该从国外的管理模式中认真学习经验、总结教训，变挑战为机遇。

    SAP Business Objects中国区首席顾问鲁百年博士对本报记者说：我曾经在不少外企和国内的民营公司工作过，所以对中西方管理上的差异有着比较感性的认识。国内企业的管理是更多的“人性化”管理，很多的民营和家族型企业的老板存在的最大的问题就是老板一人说了算，任何的事情都要老板过目。比如说他要休假一段时间，那有人敢把手机关掉吗？我想没有人敢。所以说国内的企业有这样一个特点，即所有的东西都要经过最高决策者的同意。与此截然相反的是，国外的企业，由于资本主义发展的时间比较长，管理比较完善。我们可以看到很多外企，制度化管理的东西更多，员工们会把法律法规放到第一位。

    人力资源在国际企业管理中同样起到了举足轻重的作用。鲁百年说，国外的企业在招聘人才时一定会在所有符合规定的人选中去挑选，而国内还存在着“人情就业”这种现象。再就是在外企里，授权做得非常好，一般一个老板手下管理的人不会超过七八个，任何一个老板休假，都可以关掉手机不带电脑，只要临走的时候将任务交给授权人，他就可以放心去度假。公司依然会按制度运行。在国内也有企业有如此民主的授权方式，譬如说万科集团的王石，但这只是一个特殊的案例。

    一位不愿意透露姓名的企业中层管理人员对本报记者说道，国外的大企业多是经过上百年沉淀、有完整的管理体系的企业，同时，这些企业有自己的文化，而中国的企业历史大多不算久，还没有形成自己固有的管理模式。这种差异的形成一方面与国家经济体制的不同有关，另一方面与国家的文化差异有关。不同的文化氛围使西方的企业管理人员观念倾向于民主与开放，他们善于接受不同的理念，喜欢创新和与人分享成功的经验。而中国的有些企业正好与此相反。

    关于腾中收购悍马之事，他认为这种兼并和收购就如同买东西，买得起和管得好是两码事儿，因为两国文化差异很大，难以保证中国式管理的有效性。

    假使悍马真的来到中国，管理者应该考虑汲取西方企业管理上的优势，摒弃我国企业在管理上的弱点，才能确保这一“美国马”在中国跑得稳。

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