哈姆雷特曾经因为选择而异常苦恼：to be， or not to be： that is the question.同样，对人才进行有效评价的正确之路指向何方，这也不仅仅是一个见仁见智的问题。

　　德鲁克先生在管理经典《管理的实践》一书中指出，企业在选拔管理者的时候，大约有1/3个是准确的，即准确率在33%左右。半个多世纪过去了，最新的研究表明，这个数据用在今天的企业上依然有效。面对一个候选人，我们究竟要遵从自己的直觉还是借助林林总总的技术，究竟人才评价有什么最优的手段，北森尝试从文化的角度来做一个分析。

　　一、人才评价像中医：因为那莫名所以然的经验

　　管理典故中有一个流传很广的“曾国藩识人”的故事。李鸿章向恩师曾国藩推荐了三个年轻人。黄昏时分，曾国藩刚回府邸，家人低声告诉曾国藩，李大人推荐的人已经在庭院里等待多时。曾国藩挥手示意家人退下，自己则悄悄走了过去，暗暗观察这几个人。只见其中一个人不停地用眼睛观察着房屋内的摆设，似乎在思考着什么；另外一个年轻人则低头规矩地站在庭院里；剩下的那个年轻人相貌平庸，却气宇轩昂，背负双手，仰望浮云。曾国藩召见了他们后，做出的安排令李鸿章颇为不解，曾国藩释疑道：第一个年轻人在等待时，用心打量大厅的摆设，他与我说话的时候，明显看得出来他对很多东西不甚精通，只是投我所好罢了，而且他在背后发牢骚发得最厉害，见了我之后却最恭敬，由此可见，此人表里不一，善于钻营，有才无德，不足托付大事，故安排一个虛职；第二个年轻人在等待时，始终低着头规规矩矩，则其遇事必唯唯诺诺，谨小慎微，沉稳有余，魄力不足，只能做一个刀笔吏；最后的年轻人，在庭院里等待了那么长的时间，却不焦不躁，竟然还有心情仰观浮云，就这一份从容淡定便是少有的大将风度，更难能可贵的是，面对显贵他能不卑不亢地说出自己的想法而且很有见地，这是少有的人才啊！这个“少有的人才”没有辜负曾国藩的厚望，他便是台湾首任巡抚刘铭传。

　　曾国藩为官四十年，幕僚累计四百多人，他的识人、取人、用人自成体系，堪称一代大家。曾国藩总结了自己的相人、识人原则，概括为三条：一是，功名看器宇；二是，事业看精神；三是，若要看条理，尽在言语中。这个原则颇有点“招式易知，感觉难找”的意思。感觉之所以难找，概因上述招式要以阅人无数为前提来使用，对候选人进行的是基于经验的整体判断，且常有直觉的成分掺杂在内。找到这种感觉，通常意味着厚积而薄发的突破，拥有这种感觉的HR就是大家眼中的“资深专家”和“管理达人”。这些管理达人对候选人的评价方法各异，多通过细微小事、语言交流，观察对方的举止反应；也有奇招突出，通过安排候选人扫厕所、整理文件筐等，观察候选人的反应、考察候选人的工作成果。虽然做法各自不同，但其对人的评价却往往一语中地，令人折服。

　　所以，对很多人而言，人才评价工作神似中医：由那莫名所以然的经验所控制；源自不同的流派、基于不同的经验，对同一候选人的“望闻问切”结束后，结论各有不同乃至差异很大；经验较难量化传承，往往是“前人领进门，修行在个人”。即使是曾国藩相人经验写就的《冰鉴》，也因为理解的不同、阅历的差异，使用者的高下相去甚远。

　　二、人才评价像西医，因为那些臻至入微的检查

　　Esker在应聘了奥默集团游戏开发经理过程中一职，先后经历了心理测验、案例分析、角色扮演等多个环节。“两个多小时的测验，都是些没有绝对答案的题目，有的像脑筋急转弯”，Esker经历的心理测验是一个关于心理和个性的测验，不以测验知识水平为主，是测验人的个性和特点。结果分析了Esker的十几项个性特点，不仅帮助雇主判断这个人的个性，更能测出这个人的发展潜力和能够胜任工作的特点。在角色扮演环节，Esker被告知他已经被任命为游戏开发部经理，接替突然因故离职的原经理。Esker收到一份情况简介：其前任拒绝给一个游戏引擎开发组增加预算，然而该项目负责人一直要求经理改变决定，增加预算以顺利完成该项课题。Esker有20分钟的时间向游戏引擎开发组项目负责人提问，此后，他不但要做出具体决策，还要口头说明自己如何发现问题、分析问题的过程及决策的理由和根据。

　　Esker经历的是一种被称为“评价中心”的综合测评技术，通过设计特定的工作状态，运用多种测评手段，对候选人的能力、潜力进行客观评估，常用手段包括心理测评、无领导小组讨论、公文筐测验、管理游戏、角色扮演等。这些测评技术各有优点和功用，在使用时可根据实际进行选择和组合。通过这样的测评结果，可以初步得出一些“适合独立思考、独当一面、敢于决策”，“不适合同时接受超过两个以上的人领导”的结论，供公司在决策时参考。

　　就这些做法而言，人才评价工作很像西医，评价中心手段与医院的“菜单化”检查有异曲同工之妙：素质测评类同化验单，在给出候选人结果的同时，提供此岗位要求的参考数值，更实用的产品还可以量化候选人与目标岗位的匹配程度；管理游戏、角色扮演、公文处理、无领导小组讨论如同切片，透过简化的模拟场景，抓取候选人的真实工作表现，预测未来绩效。评价中心的所有测评环节均被标准化，同一职位的所有应聘者都经历相同的评价环节；对各环节设置统一的评价标准并组织面试官培训，面试官需要有一定的管理经验，在接受统一训练后方可实际操作。

　　三、中医、西医，孰更优？

　　中医和西医的差别，究其根本在于对生命认识方法论的差异。

　　中医从宏观、整体认知生命体的异常，是综合判断的科学。同样，基于经验和直觉对候选人进行综合判断，在实际招聘中常能起到神来之笔的妙用：一个富有营销经验的总经理常能对销售候选人有较好的综合判断，快速了解其关系建立及维护能力、动力等不易把握的销售特质；富有管理经验的创业者，常能根据其“嗅觉”感受到候选人的气场与公司文化的融合程度。曾国藩正是以洞察入微为精、以阅人无数为气、以练达智慧为神，精气神三宝合一，成就其“为师为将为相一完人”的超卓地位。可是阅历不丰富的面试官采用这种方法，误伤率极高，需慎之又慎，避免妄下结论。

　　此外，不加反思的过分直觉，极易出现偏差。蒋介石对徐向前的误判就是一个典型案例，蒋介石的人才识别术源自曾国藩，首先于日常生活中，利用一切机会发现人才，从小事、细微之处，留心观察。其次，考察讲究“认真”二字，询问、调档案卷宗查阅有关资料，设情景难题考验等。第三，对提拔对象亲自谈话，作进一步考察。这种方法让蒋介石成功的发现了陈诚、胡宗南、汤恩伯等可用的将才。但由于徐向前生性腼腆，不爱说话，加上一口山西口音，蒋介石听起来很费劲，又见徐向前背不直，人也不“威武”。结果，徐向前被综合评价为“不可用。”但就是这个“不可用”的徐向前，在解放战争时期，对蒋家军作战摧枯拉朽，成为新中国的十大元帅之一。

　　西医从局部、微观认知生命体的异常，是精准的科学。心理测评是基于心理学研究的分析、比较的量化判断，能帮助面试官快速地量化把握个性、价值观、工作动机、职业兴趣等“看不见”的特质，而这些特质和一个人的工作表现有很大关系。基于各种测量技术的人才评价，在现代企业的人才管理中发挥着越来越重要的作用。在美国，1／3的小企业和2／3的大企业都采用人才测评，尤其在世界500强的企业中人才测评作为评价的标准环节来使用。使用者认为：测评就好像一面可以帮助我们提前了解应聘者，更清楚地把握应聘者素质的镜子。有了这面镜子，我们在正式面试、选拔应聘者的时候，就多了一份参考的依据，以及提高了面试提问的明确性和有效性。

　　但采用测评工具与“提高效率，改善效果”之间不能划等号。正因为测评工具有这些功能，所以正确的分析、解读也很重要。有的主管喜欢用测评工具，但又不求甚解，有一位总经理在学完一套测评工具后，立刻对所属的一级主管进行测评，人力资源主管以为老总是想进一步了解主管，没想到老总却仅仅根据某几项的分数高低给主管排序，这种“贴标签”的行为也等于将一个难能可贵的测评工具污名化，以后谁还敢接受测评呢？

　　尽管好的测评工具可以帮助筛选出主管人才，但这并不是说性格测评可以测试出主管的能力高低。性格可以反映出一个人心理的习惯性反应，影响行为，稳定的心理特质就代表行为的模式，测评工具正是帮助了解这个人的行为模式，有些行为模式或是心理特质是我们可以解读为适合某项职务或是担任领导工作，但并不是说测评结果像智商测验一样有高低之分。心理测评工具的结果是提出一个参考：“这个人的性格或行为倾向于…，因此他可能适合于…”，而不是说：“某人考了多少分，通过主管能力测验；或是某人的分数不及格，没有通过主管能力测验”这点在应用上是必须明辨的。总之，当我们用心理测评工具来观察主管行为时，我们的确可以借助测评工具来了解谁适合或不适合担任主管，但是在应用上，不要犯了直断的毛病。

　　中医、西医各有所长，各有用武之地。同样，由以上分析，基于经验的人才评价和基于测量手段的人才评价也各有所短，都非完美的解决之道。

　　四、中西医融合为上策！

　　心理学家研究发现，人们的第一印象形成是非常短暂的，有人认为是见面的前40秒，有人甚至认为是前两秒，尤其在生活节奏紧张的现代化社会，很少有人愿意花更多时间去深入了解、旁观再证一个留给他不美好的第一印象的人。经过一些非正式的调查数据显示，面试官通常会在3分钟之内对于候选人做出初步的判断，判断依据通常基于简历的基本信息，现场观察和直觉。北森的顾问曾经与一些刚刚工作半年的HR交流，大家对于自己这种直觉的笃信程度甚至在60%以上，回顾人员甄选约50%的预测率，这种直觉恐怕是有些武断了。

　　因此，对于用“中医”的方法来解决人才评价的问题，最大的掣肘恐怕就是“经验”。直觉固然有“妙用”，但殊不知具备曾国藩那样的识人经验，不仅仅要具备优秀的观察和反思能力，更要有历经世事的洞察力，这些经验的积累的确不是学习相关的知识，或是简单的面试技巧培训可以获得的。

　　西医的“化验单式”的检查给了我们改善传统人才评价的一些新的思路。人才评价的最难环节，一是筛选不适合的人，一是选拔最适合的人。在筛选不适合的人的过程中，通过整体的判断很难分辨清楚我们需要考察的要素，因此我们可以通过用人要求、素质模型来确定核心的标准，通过素质测评的方式来量化指标，提供人岗的“匹配度”分析，从整体上筛选不适合的人，降低用人的风险。只是这种量化的使用，也需要“考官”在接受培训之后才能进行。

　　而在选拔最适合的人时，除了考虑“化验单”给我们的提示，有的时候决策不定时，尤其是涉及到行业敏感性、企业文化匹配等难以量化的特征时，不妨可以适当用直觉来判断，只是这种“直觉”也需要强大的经验作为后盾的。

　　综合以上的观点，作为北森测评的项目团队，我们认为兼具整体和局部，现状和发展，直觉和量化的前提下，在不同的决策环节结合使用中西医判断人的方法，也许是一个更为理性的，也更符合文化背景的人才测评解决之道。

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