职业经理人理性、专业、冷静、重视程序、稳定及控制，但一个组织的成功不仅仅需要职业经理人，还需要领导人。领导人与职业经理人的主要不同是：他不会过于强调秩序、逻辑及战略，而更像一个艺术家、科学家，更像一个创意天才，他的存在不会扼杀组织环境中的灵感与想象力，相反地，他本人就是一个缪斯型的人物，能够促使整个组织的创意及想象力蓬勃发展。

　　权力，一个笼罩着光环的词，也是一个引来诸多问题的词：权力的目的是什么？权力应如何分配？权力应如何运用？……职业经理人的诞生似乎是对这些问题的一种解答，同时，也使我们在不知不觉中培养起一种全新的权力理念：看重集体领导，而不是个人领导；崇尚团队，而非个人。但问题是，管理型的经理人虽然能力出众，善于控制，擅长权力协调及制衡，却不一定可以保证整个公司的创意、想象力和道德行为。

　　领导力意味着运用权力去影响其他人的思想及行为。一个人手中的权力是否运用得当意味着是否会引发某些风险。比如说，有人因为手中的权力而急功近利；有人权力欲畸形膨胀，导致自制力日渐退化。为了防止这些情况的出现，我们强调集体领导及管理层的道德观。结果是，大型企业中经常弥漫着一种浓厚的保守主义和官僚气氛。组织中固有的逻辑、传统及惯性扼杀了冒险精神及探索的好奇心，一切都遵循所谓的过往经验及成功方法。一个组织就像一艘船，如果甲板上堆满了“过去”的重负，不免会行进迟缓笨拙，甚至有沉船的危险。所以在适当的时候，我们更应强调辞旧迎新、减负、加速、出击。

　　理性务实VS.英雄情怀：经理人需要综合坚持、坚强、勤奋、聪明、分析等能力，最重要的是包容和善意；领导人则需要天才的特质和英雄主义情怀。

　　管理文化更强调理性与控制。经理人首先是一个解决问题的人，他贯注于目标、资源、组织结构、员工等各个方面。经理人最常问自己的问题是：“什么问题必须解决？什么是实现目标的最佳途径？如何让员工持续为组织做出贡献？”从这个角度看，他的领导力主要关系到事务的处理、目标的实现、不同层级及不同职责的众多员工高效协力作业的问题。

　　经理人角色不需要天才物质，不需要英雄主义情怀，而需要坚持、坚强、勤奋、聪明、分析能力等的综合，最重要的是包容及善意。

　　但是，对于领导力的另外一种诠释认为，只有伟人才玩得起权力与政治的复杂游戏。好比在一出心理剧中，一个卓越而又孤独的人物通过自我控制进而控制他人。这种对领导人的期望与经理人日常工作的枯燥与平实格格不入，因为经理人的工作其实就是管理其他人的工作。

　　心理学家认为，我们对杰出领导人的崇拜，其实是一种童年时代对父母依赖感的延续。儿时，我们总是渴望得到父母强有力的保护，父母的角色因此带有一些英雄主义色彩。经理人领导力的拓展及完善经常会陷入一种停滞局面，不管他能力多么出众，想象力的匮乏及沟通能力的缺失，导致其目标及眼界的狭窄。他无法具体鲜明地呈现一个目标，无法提升工作的价值。从这个角度说，经理人导致公司内部冲突及矛盾的顽症无法根治，因为他无法将这些冲突改革提升为视野更宽广的愿望及目标。

　　对经理人职责的务实要求，有时会阻碍一个经理人向杰出领导人的进步。从某种角度来看，杰出领导人的存在，也可能会影响经理人的发展，因为杰出领导人所“制造”出来的相对无序及混沌状态，常让经理人像热锅上的蚂蚁，急得团团转。

　　经理人及领导人的角色是如此不同，两者可否兼顾？最简单也是最困难的办法是寻找或者培养身兼两种特质的优异人才。若我们想培养一个职业经理人，可能必须牺牲他身上的领导人特质，反之亦然。因为经理人与领导人无论是在动机、个人背景、思维方式及行为模式方面均存在差异。

　　客观被动VS.主观能动：经理人被动地回应目标，对目标保持一种不带个人色彩的态度；领导人则主动创造目标，态度更具个人色彩。在对待目标时，经理人常常保持不带个人色彩的态度，过分点讲，是一种被动的态度。其管理目标常出自必要，而非个人愿望。因此，他们常陷于组织的历史及文化中不能自拔。比如说，一些经理人过于强调对客户需求变化的被动认识，为客户在适当的时间、地点，提供适当数量的适当产品。但他们却没有意识到，客户品位及偏好的变化其实在一定程度上也受制造商的行为左右。产品设计、广告及促销推广等常常“操纵”或者刺激客户的需求变化。

　　领导人则是主动创造目标，他们的态度更具个人化色彩，更加主动。领导人善于运用其影响力改变员工的情绪，呈现鲜明的图景，刺激员工的期望，建立具体的愿望及目标，从而决定整个业务的发展方向。这种影响力会改变他人对什么是自己想要的，什么是可能的，什么是必要的等等问题的想法。

　　斡旋者VS.开拓者：经理人经常缩小选择余地，对求生的本能大于对风险的渴求，其角色类似于外交官或斡旋者；领导人则会寻求全新的途径和方法，以解决长期问题，为此不惜挑战风险，其角色类似于开拓者。

　　经理人认为：工作就是创造一个流程，以此让不同的人或者不同的观点进行互动，以便制定战略或者作出决策。他们计算各方利益的意见，计算可能出现问题的时间，并设法减缓紧张气氛。通过这样的流程，经理人的策略表现出一定的灵活性：一方面，他们谈判或者“讨价还价”；另一方面，他们采用奖惩等各种恩威并施的手段。

　　为了让人们接受解决问题的方案，经理人要不断地协调并平衡各种反对意见。这似乎与外交官或者斡旋者的工作大同小异。经理人使权力平衡从而为可行方案服务，寻求冲突各方的妥协。

　　与经理人相比，领导人对工作的理解则截然不同。经理人经常缩小选择的余地，而领导人则是开拓全新的途径和方法，以解决长期问题。他们将构想描绘为激动人心的愿景，然后开拓新的选择方案，为愿景提供实质性内容。领导人通过煽动刺激员工的期望，发掘全新的想法及选择，虽然这样做会导致因期望值过高而产生失败感的风险，但却可以让新点子“见天日”。

　　对于经理人来说，求生的本能大于对风险的渴求。出于这种本能，他们能够忍受枯燥务实的工作。领导人则不畏风险，他们常常在充满机会与前景的地方挑战风险。枯燥的工作对领导人来说像一道“紧箍咒”。

　　合作VS.直觉：经理人协调分歧，寻求妥协让步，建立权力平衡，但常常缺少洞察人心的直觉，领导人则常常关心事件或者决策对参与者的意义。经理人被下属看作城府极深、善使手腕、不可接近，领导人则能引起下属强烈的爱戴或憎恨。

　　经理人喜欢与他人合作，单独行动会使他们焦虑。寻求合作是经理人的性格特点，而且他们在合作中常把个人感情色彩降至最低。经理人协调分歧，寻求妥协让步，建立权力平衡，但是常常缺少洞察人心的敏锐直觉，无法感知身边员工的想法与感受。

　　这种洞察人心的直觉并非关注他人那么简单。它是一种收集感情信号的能力，一种使这些感情信号在人际关系中发挥作用和意义的能力。

　　经理人倾向于从他人在一连串事件或者在决策流程中扮演的角色出发，来与之打交道，而领导人最关心的是他人的想法。采用更为直觉和感性的交流方式。因而经理人常常关注“如何实现目标”，而领导人常常关心事件或者决策对参与者的意义。

　　经理人为了化解各方矛盾和利益冲突，常常会存在一种将输赢模式转化为双赢模式的倾向。因此他的手腕之一就是让他人关注程序，而非实质性问题。第二，经理人常常通过暗示性或者模糊的“信号”与下属间接交流，从而模糊谁赢谁输的问题，避免下属的过激情感反应。第三，经理人善于使用“缓兵计”。随着时间的流逝和大型决策的拖延，妥协更容易达成，而且可能会有新情况出现，改变旧有的“游戏”格局。

　　但领导人对以上技巧并不感兴趣，事实上，这些技巧的运用也确实有利有弊，比如说会导致官僚机构臃肿，还会削弱直接有效的行动能力和富有人情味的人际关系。

　　结果，下属经常认为经理人城府极深、善使手腕、不可接近。而对领导人的评价却常常带有强烈的感情色彩：或是强烈的爱戴，或是强烈的憎恨。领导人主导的组织结构中，人际关系显得动荡不定，强烈起伏，有时甚至混乱散漫。这种气氛加剧了个人的主观能动性，也常常带来意想不到的结果。

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