在传统经济中，企业中的人被定义为"认识"，其管理职能为"人事管理"，其基本的管理假设是：人是成本，是减利要素，它所关注的是人的工作，管理的木的是节约以人力为成本为主体的期间费用，从而提高企业的盈利水平。

　　在知识经济中，企业中的人被定义为"人力资源"，其管理职能为"人力资源管理"，在其背后的基本假设是：人是资源，它所关注的是人的工作和工作的人。人力资源管理的目的是通过对人力资源的开发与管理，投资于人力，实现人力资本的升值，进而为企业创造更多的价值。

　　这种转变来自于价值创造要素的变化，也就是说知识正在或将替代劳动和资本，成为主要的价值创造要素，知识劳动成为更有效的高附加值劳动，于是就有了人力资源管理的概念，有了重视知识与重视人才的理念，有了人事部到人力滋芽部名称的变换。

　　这种表面层次的转变是比较容易的，中国人又是非常重视理念、名分和时尚的。但问题或许并没有这么简单，在功利性的企业组织中，观念的转变是重要的，但仅仅停留于观念的转变，是没有任何价值的，因为观念属于上层建筑，构不成价值创造因素，观念只有与生产力相结合才能创造价值，其实我们企业并不缺少先进的理念，甚至在某些方面我们还很超前，我们欠缺的是以系统的制度、机制、体系与方法支撑理念的能力。

　　在现实中我们看到，有许许多多企业高扬的是现代人力资源管理大期，做的却是传统认识管理的工作；一方面我们提倡重视知识和人才，另一方面我们却不能为知识拥有者和优质人才资源发挥作用提供良好的舞台；一方面我们在渴求人才，另一方面没有形成良好的人力资源生态环境和良好的人力资源经营模式；另一方面在员工培训教育的投入方面显得又非常吝啬。我们一方面在外部劳动力市场上深感人才的难寻，一方面对大量的内部劳动力视而不见。

　　人力资源，从实质上讲，企业中的人是资源，他像深埋在地层的煤炭，石油一样，没有开发过程，这种资源不会自发地喷涌出来，而资源的开发必须有合适的工具与手段，同时当资源被开发出来以后，还必须有良好的平台与机制使用这些资源，进而使资源转化为产生价值的能量，这就是所谓的人力资源的开发与管理。

　　为实现这一目标，企业必须构建在现代人力资源管理理念指导下的人力资源管理的机制、制度与体系。

　　第一、 企业必须建立优秀的企业文化体系，建立人力资源开发的核心价值观，向员工提出企业的价值主张和核心价值观，并以此作为企业人力资源管理的系统纲领，而不是把文化做成口号或仪式。

　　第二、 企业必须建立清晰的职位描述和职位价值评价体系，明确地确定不同职位的价值创造职责，明确地确定不同职位在企业价值创造过程的相对价值，从而为现代人力资源管理搭建科学的基础平台，而不是仅仅罗列一些岗位职责。

　　第三、 企业必须建立科学合理的价值评价体系，对员工的及团队的价值创造过程和价值创造结果予以准确地评价，而不是模糊地考评工作态度、工作能力和工作绩效。

　　第四、 企业必须建立合理的价值分配体系，依据价值评价的结果，对员工的价值贡献以合理的回报与激励，而不是把工龄、学历、职称或职务作为薪酬支付的依据。

　　第五、 企业必须建立适应职位与任职资格要求的培训开发体系和招聘选拔体系，以不断地提升员工的职业化能力和员工整体的素质。

　　当这些体系、机制和工具真正建立起来以后，中国企业才能由人事管理走向现代人力资源管理，人力才能真正变为资源。

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