以新思维去培训，将其当“一盘生意”看待，是当今培训人员所要采取的新思维：他们就像生意人一般，要考虑顾客———他们的满意程度、为他们带来价值、考虑成本、考虑运作的系统和程序是否可靠。

　　在企业培训成为企业迅速积累人力资本、高速发展关键的一着棋的今天，大多数企业一再增加培训投入，它们希望高额的培训支出能给企业带来上十倍、百倍的回报。国外的调查机构调查显示，国际成功企业，它们每投资一元钱于员工培训，平均能为企业带来2000元钱的收益。培训投资回报率达1∶2000！这是何等惊人的数字！但并不是每个企业都能在培训上获取那么丰厚的收益，由于培训投入和产出不成正比，导致最终将企业推入无穷苦海的例子俯拾皆是。如何让培训投入的回报最大化？将企业培训视为“生意”，像做“生意”那样地经营企业培训。

　　将培训上升到“策略”层面

　　企业和培训人员要将“培训”当一盘生意看待，结合企业的实际需要。要在最初阶段取得共识：将培训的结果与企业认为最重要的目标或实际的经济活动联系起来，如找出员工在培训后所带来的生意增长，顾客的满意程度是否增加等，这些可具体量度的标准。同时也邀请客户参与其中，以决定客户的满意程度及追求的增值意义。

　　国内企业在选择培训时，往往过分依赖人事经理、培训经理。其实，企业的人事经理、培训经理，未必清楚自己的企业最需要的培训是哪些，所以经常出现选择的培训不适合企业需要或者选择的培训压根就对企业没作用的情况，这不仅使企业蒙受了巨大的损失，也严重挫伤了员工的培训热情。他认为，正确的做法应该是企业的管理者将培训上升到“策略”的层面进行谋划，在制定培训计划时，先广泛听取各部门主管的意见，集中意见后由人事经理或培训经理进行具体制定。人事经理、培训经理在实施选购培训产品时，也要听取各主管的意见，打开采购信息渠道。

　　人事经理、培训经理要多和各部门主管接触，听听他们的意见；也可以多问同行，多交流，开拓视野；另外，必要时，请各部门的主管亲临现场进行试听，然后决定采购与否。

　　产品主导而不是讲师主导

　　很多企业客户在找他们做培训时，总是喜欢问“是哪位讲师授课”？培训作为一个无形产品，除了课程质量外，讲师的素质相当重要。可能是国人在学习的过程中对导师的依赖性太强，认为只要有好的讲师就必然会带来优质的课程，其实不然。目前在市场上形成品牌的大多数培训产品，都是经过时间的考验由专门的开发人员开发出来的，这些课程都已形成固定的结构，即我们常说的“标准化”、“模块化”。对于这些课程，对讲师的依赖不是绝对的，就是水平差一点、经验嫩一点的讲师，只要消化了课程，都基本能将课程的内涵准确传达给学习者。这时，讲师多数是起到一种渲染气氛、引导思维的作用，也就是一种现场效果。培训的本质并不是一种现场效果，现场效果只是为培训结果服务。讲师是建立在教材内容基础上，用自己的经验帮助学员积累、沉淀有益的东西。

　　过分地强调讲师的作用，会让我们的企业听任于培训中介机构，让它们为企业物色讲师，而事实却是，大多数的培训中介机构因缺少课程研发力量和专职培训师，使得课前培训师与企业的交流和课后的效果跟踪反馈都不到位。

　　在企业内部建立一套完整的培训体系，让自己的企业知道在什么阶段应该采取什么类型的培训，然后以此为依据去选择培训机构、培训产品。培训是解决问题的方案，讲师的角色是顾问，我们可以通过同顾问的课前访问，深入了解他们提供的课程是否真正适合自己企业的需要，并清楚他们的课程是自己开发出来的还是“克隆”别人的。一句话，以培训产品是否适合企业需要为准则，而不是轻信于什么名家、权威。

　　以“生意”思维整合培训流程

　　企业的成败在于它的人才，故应将培训认真地看待，将它变成以营商为焦点，视为培植企业竞争优势的动力。以新思维去培训，将其当“一盘生意”看待，是当今培训人员所要采取的新思维：他们就像生意人一般，要考虑顾客———他们的满意程度、为他们带来价值、考虑成本、考虑运作的系统和程序是否可靠等。对培训人员来说，接受这改变最困难的是培训一向都不是这样。同时，企业想将它的培训工作转型为以“一盘生意”看待时，可依据以下五个步骤：

　　评估：企业要分析它现阶段的处境，它期望要达到的阶段，两者间的差距，如何消除这差距。

　　召集：当评估完毕，便要决定做哪些改变，企业也要投入资源，如员工的时间及资源，在这时企业要找出达到前述改变的不同方法，考虑资源运用等。

　　计划：这是转型真正推行的第一阶段，设计具体行动，如实际需要的人力和资源、过程，什么是客户需要的和企业可提供的。

　　开展：这是将计划付诸行动，即展开培训等。

　　运作：即正式全面推行。

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