我们做企业的很多东西是共性，真正的从战略、人才的发展、路径，包括以自我为主、以实践为主的理念。我觉得每个企业走过来的人都会有切身的感受。

    我觉得这些感受大家是一样的，我稍微补充一点，从另外的角度看人是怎么样去经营。松下幸之助讲“办企业就是办人”，我觉得拿神州数码实践的来讲，实际上最后是“人的经营”。

    神州数码从2001年分拆到香港上市，到现在从规模上成长了4倍，利润也超过1亿美金。我总结一下这样的成长过程，首先应该是把第一流的人才吸引过来。比如说在这个行业里面，如果说有100个一流的人才，我觉得在神州数码竞争的领域，至少有50个人才是在神州数码工作的。这样就产生很大的人才的聚集效应，使得我们能够比竞争对手多3、4倍的规模。

    人才的聚集过程是怎样形成的呢？一是靠自我的培养，另外是靠引进。在引进的过程当中，我们也确实犯过很多的错误。不能讲人才本身的问题，我觉得更多是企业自身的问题。我们老讲我们是“土鳖”，一步一步发展起来的。比如说对公司待遇的标准，自己成长的企业确实是很抠门的，给公司非常仔细的计算。他愿意去分享但绝不愿意先付出，分享的概念是你可能值100万，可能我先给你50万，当然我愿意。但是没有赚过这个钱就先给你50万，可能心里觉得不舒服。

    文化也是这样。作为引进的人才，人家在另外一个机构里面就拿这么多钱，你说到你这个机构给他降薪那凭什么，你随便说什么事业、舞台，人家都没有感受，这种矛盾往往会爆发很多的问题。为什么？一个还好办一点，一多就会形成两支团队的摩擦，这种摩擦会成为公司非常大的问题。我们在实践当中也会面临这样的问题，最后说不清楚是人才不是人才了，还是企业怎么样了。

    所以这就要有一个比例，第一，尽可能引进半成品，他还没有做得最好的时候，就像股票你不能最高点买入，但是你买的是成长型的股票，上涨的空间比较大，这时候企业和个人都能获得一定的利益。第二，我觉得确实要立足于自己的培养。实际上我想要讲的是怎么样立足于自我的培养。

    一个人进入社会，一个大学生到这个企业里面，他会经历三个阶段。第一个是导入期。其实大学生是很简单的，在他的视野里只有黑和白，没有灰洞的，但是社会是有灰洞的，这需要引导。第二个是成长期。他刚对社会有所认识，之后有一个非常高速的成长。第三个是贡献期。我们为什么会重视领导、负责人，其实越高端的人对企业的奉献越大。

    在这三个期间里面我们怎样去认识这个人才？在第一个阶段，我们首先要把他从社会人或者是从学生变成企业人，这里面最重要就是要培养他对企业的忠诚。在这个阶段，除了实践以外我们有两个手段，一个是入模子培训，一个是指导人模式。每个人进来的时候会有一个指导人对你进行训练，在你生活工作当中会跟你交流，这个指导人不一定是你的同事，也可能是跨部门的。通过这样的制度，一两年最长不过三年，如果你还改变不了的话就不行了。

    第二个阶段是让一个人成为专业的人士。一个人的人毕生必须要有专业，实际上所有的专业就是经验。一个人如果干一件事干十年就一定有经验，因为他就专注于这个行业里面。我们评价专家的时候往往是看学位、职称之类的（当然这也是必然的），但是如果一个人要是在一个领域里十年就干这一件事，我觉得他一定是人才。比如一个普通员工如果在人力资源部干了十年，对整个人力资源的政策、法规一定非常熟悉，就算是博士生甚至研究员也未见得比他这些方面了解得多。

    怎么样把一个人当成专家，这是非常重要的。只有他感觉在组织里面有价值，组织认为他有价值，他才有成就感。只有他有专业精神，是一个专业人才，才有可能上升到对企业的贡献。所以这个时候你要进行大量的专业培训也好，专业实践也好，真正让他成为一个好的会计师、好的工程师、好的营销专家，一定要往这方面培养，当然也包括一些初级的管理培训、领导力的培训。

    第三个阶段是培养奉献精神。奉献精神最重要的是要安排合适的人，当他具备了对公司的忠诚度，也具备一些专业能力时，他一定会在这个领域里面有影响力，有自己非常大的贡献。所以这是我们三个阶段怎么样培养。

    领导干部的考核首先是“德”，我觉得在企业里面也是一样。我们在企业里面重点考核的不同的三个阶段重点考核在“德”。

    这三个方面，在导入期我们看的是一个人的责任心。他可能不知道这个责任心，所以我们新员工入职的时候就经常讲，你做任何事情都要追求卓越，因为卓越本身就是一种责任心，一定要比别人做得更好。你只有卓越才能被别人看见，哪怕是扫地也要比别人扫得干净。

    这是第一个阶段，重点培养一个人的责任心，我觉得有责任心很多事情才敢交流，没责任心怎么交流，让他送一封信，一天找不到他了，这怎么把事情交给他做？怎么去信任？如果是拼死拼活也得把信送到，这就是可信任。这就是我们讲的企业人，这是一个很重要的标准，这是我们第一个阶段的标准。

    第二个阶段的标准是上进心。很多人可能有责任心但是不一定有上进心，没有一种不断提升自己的欲望。什么人最难调动？什么人最难管理？没有欲望的人。他没有想进步，没有想跟企业共同成长。刚才讲的企业的远大理想，这些对他都没有用了，企业跟我有什么关系？如果企业每一个员工都要往上走，你要学习一定的专业知识，你要把财务做好，你申请财务会计师，做营销要听哪些课程，这是很重要的。第二个阶段就是要培养上进心。

    第三，到贡献期，最主要的是看人的事业心。对一个初到公司的员工你给他讲事业，说神州数码是数字化中国。他刚到公司，说数字化中国这离他有多远？但是如果他在企业里面担负着一定的领导岗位，或者成为了一个在专业领域里面很重要的专家，他就能够体会到。比如他是一个IT的专家，一个软件的主架构师，他经常去参加国家的一些咨询的会议，参加国家863之类的重大项目的活动，他自然就会想到国家IT发展和我们企业的发展怎么能够结合起来，我们今天企业做的SOA的体系，ESB的产品怎么和国际接轨，提升到我们国家的技术水平。这个时候我们要关注的是他的事业心，他要有成就一番事业的愿望。

    针对这种高端的人才，我所奉行的理念是，我们是合伙人，不是简单的员工关系，只是分工不同。这样才能最大限度地给他尊重，才能够最大限度的发挥每个人的积极性，他才会觉得这是我事业发展的地方，这才是我的归宿。

    这就是我们企业在“人的经营”方面的实践过程，也是一步一步来不断学习的。我1997年从香港回到北京的时候，才30几岁。那时候我就有一个想法，未来10年一定是70年代人要发挥很大的作用。所以那个时候我就花了3年的时间来培养70年代的年轻人。经过实践的证明，10年下来到今天，我所有的事业部总经理几乎都是70年代出生的30来岁的人。我老讲自己是20多岁时不知道什么是累，到30多岁是知道有点累但是不怕累，过了40岁一累就觉得很憔悴，不可能再有那种劲头了，尤其是IT行业，你的创造力、记忆力下降得非常快。

    所以我们说现在要看80后的了，我今天再去培养的一定是80后。企业老是说怕人才流失，你后面只要有人在那顶着，前面的人反而不流失了，后面没有替代的话，你越留流失得越快。我们有的人就感觉他不努力，那后面的人肯定会把他给淘汰了。有时候郭凡生老批评我，说我整天都呆在企业里面待。我觉得在企业里面跟年轻人在一起是一种享受，他们讲的那些东西，你就觉得很新鲜，很好奇，你的思想跟他们老在一起，你就会觉得自己的心态也会很年轻。

    所以，如果要使你的企业不断的保持活力和创造力，必须去培养年轻人，不断的培养过程其实就是企业在不断地进化、不断地新陈代谢、不断地往前走。

上一篇 : 暂无             下一篇 : 烤地瓜机 烤地瓜机烤地瓜的原理