2005年初，中国农业大学MBA中心主任傅文阁只身飞抵成都，入川“下海”，就任华西希望集团副总裁。2009年9月，他对记者说，我不是空降兵。

    1982年上大学的傅文阁在大学时代就做过生意，倒卖过服装和化妆品，后来又在跨国企业任过职，做过记者，主编过企业管理著作，做过企业管理顾问。他说，我是偏实践的（商学院）学者。

    四年多来，傅文阁不仅将华西希望旗下亏损的商业零售板块—美好家园做到西南市场本土品牌第一家，还推动公司在商业地产、民办教育以及化工等领域大展拳脚。而华西希望总部的管理型式，也逐渐从一个业务控制型，转型为战略和财务型管理模式。下一步，“要转型为投资控股型企业集团总部”。

    “知行知止唯贤者”。傅文阁对华西希望董事长陈育新说，自己五十岁退休。“其实我真正喜欢的生活是周游列国、教书育人。”

    他还在琢磨一本书，名曰《上善若水的管理之道》。

    从知到行作为华西希望集团的副总裁，傅文阁如是比喻自己的读书、教书以及“下海”：原来学杀猪，研究杀猪，还教过人家杀猪，现在是亲自操刀来杀猪。

    在国内，商学院学者做咨询者不少，做顾问者亦不鲜见，但真正从“参谋”转身为“将军”者，却屈指可数。

    一些世界级的优秀商学院考核教授不仅看其学术著作是否丰裕，亦看对企业界的影响如何。在傅看来，目前中国的商学院学者，无论是做学术，抑或做咨询，对企业家的影响，要么是理念性、方向性的，要么是模块化的。其基本价值一是丰富了企业家的思路，二是能给予企业家的某种想法佐证。

    “光有理念不行，光有方向还不行，还有要实现这个理念、达致这个方向的能力。这个能力是什么？是领导一个团队，将其理念付诸实施，并产生效果的能力。这是学者和企业家之间最大的区别。”而一般学者的工作方式是一个人外加几个助理，近单打独斗。

    要真正洞穿企业的成功法则、管理之道，对不少学者而言是巨大的挑战。学者面临较大的问题是“知而不行”，理论与实践之间有断桥横亘。学者删繁就简，以把握本质与规律为要，而企业家则变中求胜，险中求进。

    在傅文阁看来，自己不是那种知而不敢行、不能行的夫子。此种人要么以知为乐，要么是好高骛远、眼高手低。前者无可厚非，无非分工不同，道不同而已，后者则稍嫌遗笑大方。

    “学者向企业家真正的过渡是怎么知而敢行、知而能行。你首先得敢行。”

    问：“首先要学会冒险。”

    答：“对。”

    经历丰富的傅文阁对学者与企业家、管理者在使命、成功标准、思考方式和行为方式的差别已了然在胸。尽管他也同时知道，学者下海，从理论到实际都有风险，挑战巨大—国内学者做企业成功者寥寥，但他义无反顾。

    “怎么把学的那些、研究的那些、教人家那些和企业（实际）相结合，这是我要做的。”傅文阁说：“而且能够发挥效应。”

    “我不是空降兵”

    自1997年，傅文阁和陈育新认识已有多年。

    “第一，你得找一个好的平台，一般的企业不行。第二要找一个好的老板，他为人怎么样，能不能信任你，能不能给你平台。”

    聒噪了多年的职业经理人市场未竞的争论中，有言说职业经理人诚信缺失者。实际上，职业经理人问题的根子在企业家这个委托人身上。“在中国，曹操型老板居多，刘备型老板较少”。前者以不信任为前提，用人要疑，疑人要用；后者信在任先，既信之，则任之，宅心仁厚，用人不疑。

    胸怀决定境界。在职业经理与创业家们的纠葛中，老板恋权更甚吝金。不少老板对职业经理授权真可谓是怪象连连：或者是先予后取，或者越权指挥，或者以权谋制衡。因为信任缺失，才导致委托人怀抱一个痴念—“我给了你平台，我雇佣你，好好干，我给你钱”，而受托人则投之以“给我钱才好好干”。《感恩的心》在许多公司几乎与“司歌”无异，可见一斑。“选择一个好的老板有时候比选择一个好的企业还要重要。”

    熟知三国历史的傅文阁说：“依我看，诸葛亮选择刘备理由有四。第一，刘备是有梦想、有愿景的一个主子，他想光复汉室，如果他没有光复汉室这样一个梦想，诸葛亮也不可能跟他。（用今天的话说）他也有梦想，想做大。其次刘备是真正的爱才如命，真正给人一个平台，真诚待人。第三，他义字当先。第四，实际上刘备是真正的智者，他信任能人，给能人极大的空间。”

    “他为人很好，真诚、谦和，待人让你感觉到舒服。”傅文阁如是评价他的老板。“我们这些人最看重的就是舒服和尊重。”

    虽说能屈能伸大丈夫，但是“士农工商”的传统毕竟还是让学者出身的傅文阁相较于一般职业经理人有较大不同。他们选择更多，更在乎尊严与“面子”，当然亦可做到“士为知己者死”，抑或是“鞠躬尽瘁死而后已”。

    陈育新也算是“考察”了傅近十年。结识以来，陈若有大事，多向包括傅文阁在内的顾问们问计，而“应该说我的成功率比较高”。他看中傅的一个重要原因是其“大局观”。

    2005年，陈育新的华西希望谋求更大的发展，需要一个更高层级的人。“这个职位比较重要，他必须要信得过。”正所谓“物以类聚，人以群分”，麻雀不与凤凰同林。

    “我不是空降兵。”傅说：“我跟这个企业、老板有十年的联系。它的中层管理者我都很熟悉，这个企业是个什么样的企业，它有哪些问题，有哪些优势，我都很清楚。”

    2005年春节，华西希望分发年终奖金。陈育新让“初来乍到”的傅文阁来发放奖金。这让傅文阁感动不已，记忆犹新。“他是在告诉所有人，以后你们的奖金是由傅总决定。你看老板的心多细。”其实，陈已经根据各个业务单元的利润和规则计算了奖金的分配方案，但是，他这个细微的动作已经向所有华西希望人传递了一个明确的信号：“傅总是有实权的。”

    陈育新当然也是能人，而且精力充沛。他坦诚道，授权之后，一开始也不习惯，因为以前向他汇报工作的人现在都像傅文阁汇报工作。但是，他深通舍得之道，信之任之。为此，他做起了自己爱好的园林艺术和建筑，耗费巨资，在新津建“花舞人间”农业生态园，以此来远离华西希望的日常运营，自缚冲动，给傅文阁以更大的空间。

    从负数做起傅文阁心里清楚：如果仅凭老板树立的权威，或者职位权威，就能让别人听从你的话，“这太难了！你必须做成些什么，大家才能信任你”。他对陈育新讲，你给我的权威我非常感谢，但是我知道给予的权威是立不住的，真正的权威要靠我自己去树。

    博士光环，顾问身份，学者与研究，博学多识，能说会道……此时不仅不是优势，反成一种担心。“做顾问、当参谋可以，但是能不能操盘？这是很多人的一个疑问。”这个疑问不仅来自他早已熟悉的华西希望的中高层管理者，甚至也来自傅文阁自己。

    毕竟，行胜于言。

    傅文阁知道自己的长处和短处。在他看来，这个岗位的使命有三个要求。首先，必须把握企业发展的方向，即战略。公司走向何方以及如何排兵布阵，这是关键。其次，企业规模发展到了一定的阶段，需要一个系统性的管理体系，而不能仅仅依靠经验。第三是战略性人力资源管理。“企业做大到一定的程度，（其高级管理者的重要职责）就是对人的管理，而不是对具体事务的管理。” 傅自信，这三项是其擅长。

    至于过于细微的管理，则是他的弱项。“你让我去管饲料厂，那可能浪费了。我能不能把一个饲料厂管好？没有问题。但是，没有用我所长。”

    知己知彼，可百战百胜了？

    傅文阁选择了到最艰苦的地方去“镀金”，更确切地说是“炼金”。傅文阁主动要求陈将所有不挣钱的业务交给他：“你把所有不挣钱的，把所有你觉得麻烦的东西交给我来管。”

    真金不怕火炼，那就让火来得更烈一些吧。

    傅文阁说自己的管理思想受惠于百家，其中就有邓小平的增量改革思想。“我是用增量的方式，原有的企业存量做得比较稳定，如果专注于此，即便有增长也未必能彰显其能；真正的突破要从最差的地方寻找。”

    当时的华西希望，除了饲料等主营产业，还有兽药和商业零售板块—美好家园。彼时的美好家园，投入不小，但亏损也巨，且有不少官司缠身。

    傅文阁主动请缨。陈育新允了。其实，陈的意思不过是让其善后而已。

    但是，就算是关门也不能稀里糊涂。

    经过分析，傅文阁关掉了兽药，决心把商业零售做活，更要做大做强。因为这是一个极具前景的产业—通过调研他发现，工业品的价格在二三线城市的价格是高于大城市的。“中国商业太落后了，这里面有巨大的市场潜力。”

    美好家园到底有什么问题，为什么亏这么多钱？他深入调研，找多人谈话，分析财务状况。最终的结论是：一是战略不对，方向错了；二是用错了人。华西希望已经先后找过沃尔玛、家乐福全国最好的店长操盘，但是均告不佳；三是，管理模式和策略也相应错了。

    “我们的革命应该从什么地方开始走？我们办商业应该在什么地方办？”若在大城市，与沃尔玛、家乐福竞争，相当于小米加步枪跟飞机大炮打。能不能打得赢？也许能打赢，但是概率比较小，代价可能很大。事实也证明，这条路子走不通。

    “你的优势在什么地方？优势在家乐福沃尔玛这样的大型超市无暇顾及的二三级城市，地级市和县级市，和大城市的空白带，以及其他业态的空白。所以，我们当时的定位是采取‘农村包围城市’的策略，把主要精力放在二三级城市，而二三级城市正处在一个工业化、城市化的阶段，老百姓整体生活方式正发生转变，正需要这个。”

    美好家园新店开业的时候，几万人“捧场”，其壮观景象难以言表。在这个利基市场里的消费者，许多人连滚梯也未见过，很多人背着背篓进去，不知如此物美价廉。

    因此，相应地，“我们需要一个相对全才的人。在沃尔玛的体系里成功不是他个人的成功，是沃尔玛体系的成功。有沃尔玛的品牌、信息体系、采购体系。做沃尔玛的店长太简单了，我们所需要的人不能像这样的。我们是创业，要从零开始。”

    实际上，傅文阁是从负数开始。

    识人“三观”

    在认清定位的基础上，就要组建合适的队伍。傅文阁识人断品有“三观”要看：事业观、人品观和业绩观。

    “一般的员工有经验、有责任心就行了。但是，对于高级干部来讲，如果没有事业心，这个高级干部用不得。”如何辨别？”有事业心的人和没有事业心的人一看就知道了。因为他对某些事情有痴迷、有热爱，他可以放弃很多。这种人只要给他一个平台，他感激你。他对自己的收入、对什么看得稍微要淡一点。他想做事情，他想做大事。”

    至于人品观，“我会通过各种手段来了解，比如通过你的朋友、你的同事，还有别人对你的评价，来判断你说的是不是真的。”这年头，说得天花乱坠者不乏其人，审慎更有必要。

    第三关是业绩观。“你做过什么？你没做过业绩，你光说我能做什么，不行。业绩就要看你的代表作是什么。哪些能证明你的真实水平。管理者来到企业后，一般有一个过渡期。但英雄不问出处，当年之勇休要再提，厉害，你就来小试牛刀吧”。

    言为心声，察人者以己为镜。

    华西希望的商业零售板块总经理就是这种选人法的第一场考试。

    “我们要根据我们的业态去找人，要找一个熟悉中国市场、熟悉四川市场的人。”

    “有点运气的是，我们遇到一个人。”这个人叫彭正元，他过了三关，认同华西希望的策略，甚至有许多是不谋而合。

    “他想做事，道不同不相为谋，他宁愿放弃自己在原来公司几百万的股权。而且，他的口碑很好、人品好。他讲的所有事情，我都让人核实。我自己亲自对很多人进行访谈。”

    更重要的是，他也认识了傅文阁，不仅是他的战略力，也包括傅文阁的事业心，和其人品。傅文阁在“考”彭正元，彭正元也在“考”傅文阁。

    彭正元将要面临的是一个如是这般的“美好家园”：摊子非常乱；而且，别指望老板再投钱。

    “你要是有信心，我就非常有信心。我的信心来源于你的信心。”傅文阁对他说：“我们先把亏损的几个店盘活。”

    “需要钱。”

    “可以，你投钱我投钱。”傅说。

    既在理念上心有灵犀，更在机制和制度上保障利益共同，风雨同舟。一年后，濒临倒闭的六家店在低调中起死回生，重新回到人们的生活和几万供应商的价值链上。

    目前，美好家园在四川已经开店24家。2009年6月，华西希望又并购了云南民生连锁，成为西南地区本土品牌第一家。

    外行创新傅文阁“督战”的商业，实现了一个又一个突破。其创新，是由傅这个外行发起的。

    “外行创新能力往往比内行强。内行往往是经验主义。”不是“当局者迷旁观者清”，而是当局者习以为常，旁观者不清才敢于突破窠臼。

    以往，其商场的生鲜部（鲜肉和水果）都承担“鱼饵”功能，其主要作用在于招揽客源，因此，一直亏损。

    傅文阁觉得，相较于农贸市场的肉摊水果摊，超市具有集中采购、品牌优势、更多客流三大优势，凭什么小摊小贩赚钱，你不赚钱？

    经过调研，他们发现原因有二：一是生鲜部的操作人员不够专业，实施的是粗放式切割；二是因为定位它赔钱赚吆喝的，所以它就不赚钱。员工责任感不强、动力也不足。这是典型的管理问题。

    最终，傅将超市内的肉摊租赁给专业卖肉者，结成战略合作伙伴。由于具有上述三大竞争优势，即使是傅他们强调价格上限、销量下限，其伙伴也更为有利（trade-off），因此，欣然应允。

    “所以，业内人士和专业人士往往有经验主义陷阱。你越专业就越容易陷进去，拔不出来。”

    傅文阁说自己擅长战略，也不算虚言。涉足商业地产，更是浓墨重彩的另一笔。

    随着其商场的开张，其商场周边的商铺地租也日渐看涨。到后来，他们在开店时干脆大量租赁商场所需面积。等商场开张，再转租周边商铺。

    创新的故事才刚刚开始，整合的精妙才见了冰山一角。

    “商业地产的价格是创造出来的。”

    价值创造逐渐向产业链前端推移。

    由于许多房地产开放商并不懂得商业的价值，或者缺乏相应的资源和人力来运作。因此，华西希望租赁其开发设计楼盘，还需要根据自身需求进行较多的改造。如果华西希望能在聚集人气和繁荣市场上有较大把握和信心，那么他们就有理由成为商业地产开发价值链的核心。

    是的，因为商场能带动就业和市场繁荣，他们的规划能获得当地政府的支持和政策上的优惠；而普通的房地产商并不能够。建楼容易，聚人气难。

    有时候，方法也是逼出来的。华西希望没有那么多的资金去支持全产业链的商业构想，况且，它不想因此向银行借贷。

    说是空手套白狼也罢，四两拨千斤也可，商业模式的创新就奇迹般地上演。傅文阁他们有商业的前景和品牌优势，当地政府欢迎搞活市场的建设者，对此给予支持和政策优惠。然后，华西希望让房地产开发商以保证金垫资的方式投资建房，设计亦是按华西希望的思路走，这减少了后期的改造成本。待建成以后，华西希望以某种合理的固定的利润率包销包租开发商的楼盘。只要保证商业的成功，这种赢利模式就此成就。

    房地产商由于在终端的资源整合能力上具有短板，因此，取长华西希望之长补己之短。试想，若其独立建房自销，其商业房地产的价格定会低于在这种模式下的房价。除此以外，他们也减少了前期的诸多成本。

    这种借鸡下蛋的方式不仅针对房地产开发商，还可针对设计公司。稳定的业务关系降低了其业务的公关成本，并确保了稳定的收入，降低了风险。何乐而不为？

    “这是什么？这就是NIKE的做法。把真正简单的东西OEM，我做规划，然后做销售。”目前，旗下五个商业地产项目在德阳、彭州等地同时推进。华西希望找到了支点，撬动了大量的社会资源，更有效地创造价值。

    这也许就是一个学者的优势。

    “你在企业里面要做到的第一步就是要让人知道这个人还是有点本事。我觉得这个是建立权威的一个非常重要的方法。你要看你能不能挣到钱，你带着一个团队挣钱。如果你仅仅自己能挣钱不算本事，你能带着团队来挣钱的话，那就是本事，这就是领导。”

    独善其身是贤人，兼济天下是能人。

    上善若水的管理之道有“天下幽”的青城山座落在成都平原西北部边缘，山下即是闻名遐迩的都江堰。

    “拜水都江堰，问道青城山”。傅文阁每月都要爬一次这座中国道教名山。当然，他每年在国外讲学交流休假的那两次除外。

    问他的管理哲学，他说自己“道教的东西用得多一点”。除此之外，他也取百家之长，远自孔子，近有毛泽东先生、邓小平先生；有经典之作，也有三国演义等文学名著里的人情练达、世事洞明启迪斯人。其言语中，不时有毛式语言、邓式智慧。

    现在，华西希望的产业架构呈现出不相关多元化，涉及化工、职业教育、饲料生产、地产、商业等等，这符合主编过《德隆败局》的傅文阁先生的理性选择吗？

    “我们总部只有三十多人。”他说：“管理不是你自己要做什么，而是要把企业运转起来，要把人用好。”

    “治大国如烹小鲜”，管理企业亦然。“管大企业是简单的，管小企业是比较难的。”柳传志说管理九个字，定战略、建班子、带队伍。显而易见，傅文阁深以为然。

    华西希望的管理理念是“知人善任、大胆放权、强化监督”。“把这三句话做好了什么都不用管，年底数钱。”他要求下属，在其权限范围内一定不能给他打电话，“少打电话多交钱”。

    “上善若水，水善利万物而不争。”傅文阁的管理风格不是命令式的，是乏“训”的。对下属，“有不同意见，我会花很长时间来让其放弃，我不会说你必须这样做。我很少这样。管理大部分的内容是管人。人是最难管的，是感情动物，而且是非常复杂的一个东西。我要做一件事情，我必须把人的思想做通了以后才做。”在这样的基础上，“大胆授权”鼓舞“将士们”大胆创新。创新有风险，探索有失误，傅文阁对属下不骂不训，反而“推功揽过”，然后深入分析原因，剖析问题，找出对策。

    这种理念也体现到了他与陈育新的关系中。“有时候跟老板谈，（如果）有问题我不同意，我会把问题先接住，跟他讲我再想想，明天再跟你谈。其实再想想的过程是什么？让我们双方都再想一想的过程。太极拳是把问题先接下来，把力缓过来然后再推。”

    古人说，修身齐家治国平天下。作为一个职业经理，学者出身的傅文阁视修身第一重要。“公司利益高于一切！你把个人放在第一位，那你什么事情都做不好。”正所谓，“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。

    开疆拓土的傅文阁，当然要面临着类似“盲动”这样的善意的质疑。傅也坦言，化工项目的上马“足足可以写一本书”。陈育新总是支持有加，因为他相信，傅文阁是为了华西希望，他真把华西希望的利益放在首位。

    实际上，与人们常常谈及的非相关多元化不同，“我是多元化投资，专业化经营，我绝对不会用做饲料的人去做商业，做化工。”傅文阁说：“我采取人力资本和金融资本相结合的模式。”

    寻找专业团队，华西希望投资、输入品牌、管理和企业文化。并且，还要求管理团队出资入股，实现利益共襄。

    “一个企业如果没有灵魂的东西，这个企业是很恐怖的。灵魂的东西需要一些东西来体现，比如你用什么语言进行管理？你凭什么说你的对的、错的。我现在要做的，我的方针是什么？”所谓的“灵魂”即华西希望的核心价值观、核心文化，涵盖思考方式、做事方式等。而“语言”则是华西希望的“老三篇”，有20条基本原则。全公司必须学习。傅文阁下去检查工作时，见到干部，就可能问他：“你怎么工作？工作思路是什么？指导人怎么做？”这些问题的答案在华西希望的“老三篇”中都有答案。

    美好家园收购云南民生连锁，也是“文化先行”。傅文阁深知，世界上并购成功率不高，至少有60%的并购失败。为什么失败？就是文化、管理和团队未有效融合。他认为，第一个礼拜成功了就成功了一半。“并购者不是占领者。”以占领者自居的并购者多以人事清洗为先。

    “第一个礼拜，他们看你是一个什么样企业、你怎么做事、你什么主张。许多人会担心说，我们是不是还在，是不是要裁员，工资会怎么回事，将来会怎么样。”

    “‘港人治港’、原岗原职、下个月提薪。”傅文阁说。他根本就未考虑过那种俯拾皆是的“人事先行”方案。这反映了“顺势而为”的理念。“你比人家了解情况吗？人家对企业有感情，希望企业做得更好。”华西希望人应该以“老师的水平、学生的姿态”去做。孙子之道，“不战而屈人之兵”，“攻城为下，攻心为上”。攻心的利器是什么？是人品，是文化，是品牌，是诚信，是愿景，是希望。

    发展是硬道理。只要蛋糕进一步做大，一切问题就解决了一半。并购的目标是“通过文化同化和增量”把民生连锁目前的七八家店做到四十家。华西希望进入职业教育领域，也是通过并购方式。五月花是是西南最大的职业教育机构，在校生1.8万人，注册人数达到3万人。华西希望控股之后，维持五月花原班人马，只派驻了一个财务总监，也从学校中来的傅文阁只在战略上指导管理团队。在新的平台上，五月花保持了年均40%-50%的增加率。所以，他的兼并平稳而有序，而且效果奇佳。

    “管理有人说是七分科学三分艺术，其实是三分科学七分艺术。”正是傅文阁“有所为有所不为”，才真正给予了他每年有两次在国外“逍遥游”的机会。

    “我不会再选择第二家企业，不可能选择第二家企业。”语出学者出身的傅文阁，绝对不比一般职业经理人，发自真心，有理有据。

上一篇 : 暂无             下一篇 : 烤地瓜机 烤地瓜机烤地瓜的原理