麦肯锡公司的研究指出：要留住能干的人才，就必须委派得力的人做他的上司。人才的离职很大程度上与其直接上司有关系。不久前，国外一个大型人力资源研究机构对2万名刚离职的人员进行了调查，发现许多人离职并非是薪资原因，而与直接上司有关。比如波音公司的200名离职人员中，只有40人与公司在离职前进行了薪酬谈判，其中27人因公司给予加薪而留了下来，这27人中有25人又在一年后离开了波音。许多人离开公司的一个重要原因是：令人讨厌的上司。落后的监督管理方式才是导致人才离开的重要原因，因此，降低员工流失率，回避跳槽风险，就必须向落后的管理方式开刀。

　　把舞台让给员工：“强兵”头上无“弱将”

　　在这个群策群力的时代，优秀干部的重要性可能远超过优秀的领导人，因此，俗语说的“强将手下无弱兵”应该改成“强兵头上无弱将”。在“强将手下无弱兵”的逻辑下，“将”是主体，兵则是用来衬托将的优秀，领导者的主要工作之一是“拉引”他“手下”的部属，使他的部属成为干练之士。但在“强兵头上无弱将”的逻辑下，“兵”是主体，“将”是用来衬托兵的优秀，部属的主要工作是“推挤”他的领导者，使领导者能够卓越。

　　国外的长青企业的经验证明，企业保持旺盛生命力的秘诀，并不在于有强有力的领袖，而在于有源源不绝的优秀员工。现代企业不能消极地满足于“无弱兵”，更要积极地坐拥“强兵”。前者是指具有良好执行能力的员工；后者则应该具有“单兵作战”的能力，能够主动地面对挑战、承担责任；当领导者有所偏失时，能勇于表达自己的看法。所以，面对多变诡谲的环境，强兵的重要性与日俱增。如果中小企业要成功转型成为中大型企业，企业领导者必须一改自己强势的霸气，扩大部属出头的空间。

　　企业要坐拥强兵的第一步是改变领导者的心态。领导者一定要能够先放下自己要比部属强的想法与姿势。其次，企业要营造一个部属能够建立信心、发挥潜能的环境。第三，企业领袖应该尽量把各种机会让给员工，惟有员工受宠，才更能自立自强。部属得到的肯定太少，自信与发展都会受限，当然也就难以成为强兵了。

　　蜂拥式管理：告别“一花独秀”时代

　　在20世纪，企业可以依靠某个人的意志或某个决策而攀上事业的巅峰，但在21世纪，那些总裁企图控制一切的时代已走向末路。在一个越来越依赖于智慧的世界里，与单一一位权威的总裁相比，企业最高层的集体领导将更有意义。

　　许有人会觉得一个没有领导的生物群体会不堪一击，但事实却不是这样。一只蜜蜂是微不足道的，但一个蜂群却能置侵略者于死地。互联网使公司管理更加类似于蜂群，因为信息可以在同一层次上共享，而不必从总裁办公室自下而上传达到各级员工。最高管理层强加下来的千篇一律的思维方式会削弱一个企业的创造力。硅谷人对这一点深有体会：当程序员想要修改一段程序时，他会故意把自己和旁边的人隔离开来，以避免与他人采取同样的假设和系统。

　　在21世纪的企业，集体领导十分适合这种新的现实。当情况每天都在改变的时候，快速反应至关重要，而且大多数紧急项目都要求那些一起合作的有才干的人共同做出贡献，等级森严的官僚式企业在这方面不可能做得出色。

　　际上，许多公司已经开始采用不指定负责人的工作小组。研究发现，1987年，在最大的1000家上市公司中，有28％的公司号称它们内部有自主小组。到了上个世纪90年代末，这个比例增加到78％。就是很多人认为大权独揽的杰克。韦尔奇，也在公司内部努力营造一个平等、相互交流的平台，在做出决策时，经常与一组高级行政管理人员一起商量。思科的钱伯斯对这一做法更是极力推崇，所以，钱伯斯的办公室总是门庭若市，向他汇报的人络绎不绝，这也迫使他赋予手下更多的工作自主权，因为他不可能照顾到他们工作中的所有细节。有一点可以肯定的是，随着具有团队意识的一代管理人员逐渐走上较高的位置，这一趋势将会更加明显。

　　由下至上：下属、上司联手坐庄

　　有调查显示，在影响员工敬业与否的因素中，“高级主管的领导力”起着主导作用；在导致员工离职的因素比较中，“直接主管不再能提供帮助”成为第一要素。从这两个调查结果中我们可以看出，在不自觉中，员工就对自己的主管抱有很高的期望。往往在直接主管没能很好地实施向下的管理时，员工很容易滋生出诸如抱怨、不如意、失望甚至失落得干脆想辞职的情绪。但员工往往想不到，管理并非只是一条由上至下的单行线，也可以“倒行逆施”，由下至上形成另一条线。管理成功=下属、上司联手坐庄。

　　在这个“局”的管理中，上司一方独霸庄家之位已久，在这种情形下，管理是条由上至下的单行线。其外延和内涵都是一种特权，只有上级领导才可以拥有，管理成了一种强势力量，接受方能感受到其强制性和压迫感。双方权利：规则由上司设定，内容由上司推广；下属们没有管理的权利，也就有了事不关己的消极心态。这个“局”玩得怎么样，就看你上司的能力了。

　　如果把下属也纳入庄家之列，管理的单行线就成为双行线。需要说明的是，向上管理上司并非是让员工改变上司，而是接受与了解他到底是个怎样的人。在此基础上，再接受上司的向下管理。双方权利：上司的权利并没有缺失，而下属也握有了向上管理的权利。既然能各得其所，自然上司不用再多费、白费气力，下属也不用只是陪玩儿了。联合坐庄能够打通沟通环节，员工不再抱怨遇人不淑，老板不再头疼所托非人。

　　充分授权：“上君尽人之智”

　　常常可以发现，一些老板或主管每天坐镇办公室，下面的员工难得见他离开办公室几次，好不容易走出大门，不是外出洽谈公事，就是出来紧盯员工的工作进度，见到表现不佳的员工，更是要叮咛几句，为的就是让员工心生警惕，以便能更积极地工作。

　　在这样的情况下，员工压力大增，工作情绪受到影响，加上上司的责骂总是多于鼓励，结果可想而知，员工不但燃不起工作热情，企业上下的鸿沟也会无形中扩大。老板的良苦用心，最后反倒成了员工进步成长的绊脚石。

　　事实上，企业领导与员工之间应该建立起一种和谐的伙伴关系，惟有建立起真诚的伙伴关系，才能将上下彼此的距离拉近。当然，领导者如果坚持秉持过去“阶级、权威”的态度，自然无法与员工融为一体。充分的授权，也是身为领导者相当重要的工作。透过完全授权的方式，不仅可以训练员工处理问题时的应变能力，同时，在处理过程中也能将员工的创意、潜能激发出来。授权的行为，也是一种基于对员工信赖的表现，这种做法会使员工感受到企业的尊重及重视，并有助于建立起企业内的信赖关系。

　　当然，领导者对员工必须时时保持关心的态度，了解员工在处理事情上是否遇到了困难，需不需要协助排解；对于员工好的表现，也要给予及时适当的肯定，这样才能培育充分授权、分工、和谐的企业文化。

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