编者按：美国作家安-兰德（Ayn Rand）在《源泉》一书里，塑造了一个内心异常强大的人物：建筑师霍华德-洛克。他极度张扬青年志气和自我价值的作为感染了众多美国民众。事实上，他的存在只是为了证明独立个体的珍贵。

    然而，这种独立与个性在中国是稀缺的，尤其是在谈到恍若泥潭的“公司政治”时，自我价值与个性更像一种必然要避讳的缺陷。一本《我与商业领袖的合作与冲突》，让李玉琢成为所谓的“揭秘公司政治第一人”。就是这样一个在争议中前行的经理人，在20世纪80年代末离开中科院后，先后出任四通、华为、利德华福的高管，敏于行，忠于事，有着不菲的成就，却最终都以离职告终。

    “至刚易折，上善若水”，人们总免不了慨叹，如果能在公司政治中多一点妥协和顺变，少一点个性和本真，也许李玉琢早就有了唐骏一般的声名。既然为“稻粱谋”，又何谈自由思想与独立精神？

    但李玉琢让我们看到了另一种选择，在崇尚太极平衡的中国，它因为稀缺而更显珍贵。柳传志和李玉琢是一代人，同样在中年时下海，却拥有了完全不一样的人生。这两种人生轨迹，昭示了两种人生作为：一个是忍辱负重的企业家，为了更高远更深沉的目标，有些妥协，有些手段，只要保有他的那份“底色”（李玉琢语），自然无损其伟大；一个是快意人生的管理者，为了更绚烂的人生，有些委屈，有些舍弃，也在所不惜。

    “无力改变公司政治时的离去，与我做人的原则有关。人在这个地球上只走一次，是否应该将有限的精力投入到无意义的权力斗争中去？我不能，绝不。”对待公司政治，可以有各种价值观，而李玉琢说出了他自己的。

    理想的公司生态环境首先必须有良好的工作氛围。刚进利德华福时，有人对我说：“李总，你不知道，别看我们利德华福人少，其实有很多山头派系。”在一次干部会议上，我就说：“大家要心往一处想，劲往一处使，不能各自山头有各自的利益，可以有不同的见解，但绝不能互相拆台，如果非得有派不可，只有一个，就是李玉琢派。”

    公司政治与价值观

    我认为组织在认识上必须一致。我曾经给有的高管发短信要求其辞职，大意是：“你的追求和公司的追求不一致，以你的观念和思想，无法成为大家的榜样。”当一个企业的公司政治非常复杂时，我如果不是主导者，就会选择离开。四通后来权力斗争异常激烈，是我离开的一个重要原因。有人问：“李玉琢，当初你说过，如果四通还有一个人，那个人就是你，结果你倒提前离开了，为什么？”我的回答是：“现在的四通已经不是当年的四通了！”加入四通时，它有理想的工作氛围和人际关系，当它们发生变化时，我努力促使其不往负的方向转变。比如后来公司里一度提倡“打工文化”，我当时就站出来反对这种提法。我认为，最初大家集中在一个旗帜下是为了完成一个共同的事业，做成中国的IBM，这才奋不顾身、不计代价、废寝忘食、忘我投入，而当四通积累到一定程度，却要大家树立打工意识，无形中就有人成了老板。

    当年我分别向万润南和段永基提议做电脑业务，他们都拒绝了。不过，让我痛心的不只是技术上的建议没有被采纳，更重要的是四通已经很少有人把精力放在办企业、做产品上了。它如夕阳西下，不可能再现往日的辉煌了，而我把最好的一段青春年华（39~47岁）完全献给了它。因此这种失望痛彻心腑，离开深通公司（四通子公司）时，我当着全体人员的面，眼泪哗哗地往下流，我想离开四通时当众嚎啕大哭的应该没有第二人了。

    当主管一个企业时，无论有多少派系，我一定会去消除，让他们转到统一的目标上来。在利德华福，总工程师曾向我挑战，要组织干部签名，向董事长反映，说我的做法在毁灭企业，请我离开。我当时就说：“不用组织签名了，现在就给董事长打电话。如果他用我，你只有两条路：一是按我说的做，因为我办过企业，并且成功过，你没办过企业，不知道企业怎么回事；二就是离开。”我一打电话，老板说：“企业全权由你负责。”我说：“现在怎么办？”总工程师于是只能说：“我离开。”

    无力改变公司政治时的离去与我做人的原则有关。生命短暂，特别是我们这些经历过“文革”，浪费了10年青春的人，生命尤其宝贵。我常想，人在这个地球上只走一次，是否应该将有限的精力投入到无意义的权力斗争中去？我不能，绝不。有希望时，必须解决这一切，无法改变时，一定不能无休无止地纠缠其中。实践证明，每次新的企业都给了我新的空间做新的事情。有的人虽然明知自己不喜欢所在的环境，却因为残存的一点利益耗在那里，这是以生命为代价的，我绝不这样。我宁可把每一段精彩串起来组成人生的精彩，也不愿意曾经精彩，后来由于种种原因，为了一点利益守在那里一直到死。

    我对很多员工说：“如果工作有不顺心的地方，千万不要采取那样一种态度：”我就不给他好好干，泡也泡死他‘。“这是错误的，要勇敢地提出建议。也许有人会说，这和中国传统的”戒急用忍“哲学相违背，但”忍“是有限度的，非根本性、非原则性、非有损人格的事情可以忍耐，但当企业已经无望，所有建言不被采纳甚至已不再被信任时，就应该选择离开。当然每个人有自己的判断，有人什么事情都能忍，但我不能。在华为时，我曾明确对孙亚芳说：”如果有一天老板无缘无故骂我，有损我的人格，我会立刻拂袖而去。“不过话又说回来，任正非5年来从未骂过我，但我仍然选择了离开。

    英雄情结与独立意志

    从小我受的教育就有很浓厚的英雄主义色彩，人（尤其男人）应该有类似的理想和追求。《水浒》里武松对我的影响很大，相比其他好汉（李逵太鲁莽、鲁智深太随意、林冲太窝囊），武松正派，不胡来，关键时刻又有能力。他后来离开了宋江，在某种程度上表现了自己的清高孤傲。我性格里也有类似的因子，看不上的东西绝不同流合污，不认同时会离开，要保持自己的这份清高。所以段永基曾经说：“李玉琢，你从来都爱惜自己的羽毛。”我想，中国总要有更多爱惜羽毛的人，这个国家才能伟大起来。

    几十年的实践证明，一个人想做英雄可以，但不能离开别人，因为一切事情都需要一个集体从不同角度来完成。我向来和群众的关系很好，这不仅靠能力，更要靠人格魅力。人格魅力不只是演讲能力、表现能力，更重要的是真诚和善良。一个人是不是真诚、善良、正直，应该是他做人的底色。到今天，华为的许多干部我都不联系了，唯一与我保持经常联系的居然是一个司机。当别的干部坐在车里，司机不敢跟他们说话时，我从来都主动和司机聊天，把他当作朋友。我从来不鄙视任何人，因为做出成绩要靠所有人。早在辽宁海伦农场中学做老师时，我就有这种意识了。老师就是一个管理者，其作用是组织大家，创造一种真诚的氛围，让所有人都觉得自己是一个重要角色，让每个人都有将事情做到极致的英雄情结。

    我曾经与万润南、段永基、任正非等企业家共事，却从未因对他们的尊敬而放弃自己的独立精神。对一个企业中的人来说，这种独立精神绝对利大于弊，因为只有这样的人才敢于承担。一个敢于表达自己思想的人，才是真正对老板和公司负责任的人。例如，明明知道前面是个坑，就应该喊一声：“老板，那是一个坑，千万别往前去！”有人却会说：“你愿意怎么样就怎么样。”我绝不这样，哪怕最后意见不被采纳，我也会表达出来。许多人由于各种原因不敢说出自己的想法，有些是职位够不上，有些是怕得罪人，但我不怕这些，包括在任正非面前，我从来都敢于发言。

    信任与授权

    古人曾说：“将能而君不驭者胜。将在外，君命有所不受。”最高管理者一定要明白这些道理。具体管理者在其管辖范围内应该被充分授权，授权本就有控制之意，权力既有授出的，没有授过的权就应该请示。一个具体管理者要明了自己的职权范围，手中权力足够做好本部门、本企业工作足矣，如果认为要有更多权限，应该适当请示。

    任正非曾经对我说：“李玉琢，有些事你应该找我汇报啊！”我说：“任总，如果我也像很多干部一样，什么事都找你定夺，要我何用？超出职权范围，或者决定不了的事情，我肯定会找你商量，在我职权范围内可以决定的事情，应该替你分担才是。”实际上，他是不太赞成我的观点的，但我还是按我说的做了。后来要在全国建立合资公司，他只给了我一句话：“你做合资合作部部长，与各省市电信管理局建立合资公司。”我干了3年，在他这句话下演绎了很多内容，此后华为在各省的销售额发生了质的变化。我至今佩服任正非在大问题上的决策，这就是战略。而战术的执行也很重要，要能够在整个战略下演绎出实质性的内容。当然，有的事情就需要请示，例如派谁当合资公司的总经理，每个合资公司华为投入多少钱合适，将来通过合资公司卖产品怎样定价等。

    企业授权要清楚，权责要明确，非如此，事到临头人人都会推卸责任。许多企业执行力不强，这和中国的行事环境有关。人们做事不是直取真理，常为其他事情所干扰。事实上，企业最应该直取真理，不应顾及其他。我也曾反复权衡，是否要讲究一些策略，后来发现有智慧的人往往都是直奔主题的人。主题总要奔，方法可以适当讲究，但绝不绕大弯，绝不能一点风险都不敢冒。企业领导者既想授权，又希望对事情有所控制，进而安插心腹，则是最无必要的。一个独立的企业，董事会会规定各项经营指标，在这个框架内，每半年有审计，出现偏差完全能够及时纠正。所以首先应该给具体管理者以信任，除非他被证明不值得信任了。信任本身也是一个考察的过程，不需要公开的监视手段，当具体管理者证明不值得信任时再下结论。

    我担任华为莫贝克公司总裁时，任正非两次想派人到公司，第一次要派聂国良作为顾问。我对他说：“如果派了顾问来，你作为董事长，我就不用再请示了吧？”他说：“不行，大事还得找我商量。”我说：“作为总裁，小事我都能处理，大事我又找你汇报，那顾问做什么呢？”任正非是聪明人，自然明白这样的安排不合理，就说暂时放一放。第二次要派一名常务副总裁管人事，派另一个人管常务。我就问他，我管什么，他说管全面。这是不信任的一种表现，至少在我理解是不信任，彼此心里都有了阴影，随后我就连续写了两份辞职报告。

    利益与角色

    我一直认为自己是事业型的管理者，将任何事情都当作自己的事业，有使命感，因此不短视。然而，当我将企业看作事业，别人却不把它当作事业（如投资者），而只当作可供出售的产品时，就会发生冲突。事业型的管理者在某种程度上会和投资者发生冲突，因为他把全部感情给了企业，投资者却仅仅将企业当猪仔卖。被迫离开利德华福后，我伤心欲绝，想躲到一个清净的地方，再也不提，再也不想。

    企业需要一个人力挽狂澜、开拓市场时，通常会付出充分的信任。局面稳定后，往往会收权，我经常遇到这种事，但争辩是无意义的，反而像一个讨饭的孩子。

    有人认为，面对商业环境的改变，我更多采取以自我为核心的解决方法，很少采用应变、妥协等方式，这是屡屡与企业家产生冲突的原因。但请注意，我在每个企业工作的时间都很长，绝对以合作、宽容、忍耐为主，并非总以自我为中心，如果很多东西和自己的总体追求一致，我会相信别人、依靠别人、坚决合作。即使事情明显错了，也要看是何种性质的事，小事错了也就错了；如果事情影响到公司的生死存亡，就要挺身而出。

    当建议被采纳，甚至由我来解决，我会义不容辞，全力去做。但当上司意志和公司利益发生矛盾时，如果有意见，我则会当面提出；如果严重不合适，我会拒绝。段永基曾经想让我去挽救一个四通的亏损企业，这个企业的亏损是人为的结果，我说：“它是被糟蹋的，让我带领弟兄们勒紧腰带去填窟窿，这缺乏动力，我不会去。”任正非也曾经希望我去俄罗斯开辟海外市场，但那不是我的长项，况且国内正在组建各省合资公司，更能发挥我的作用，权衡再三后我没有接受。

    我的性格属于创业型，20多年来始终在创业中，并且乐此不疲。在中国科学院计算中心时曾经有过一个调查，请所有干部都填表，问：“你认为干部最重要的特质是什么？专业、品德还是热情？”我填的是热情。一个对工作充满热爱的人，品德和后来的业务都错不了。我出书以后，第一个打来电话祝贺的是段永基。他说：“李玉琢，书写得不错，我准备让四通人每人买一本，学习你三点，第一，干工作从来都充满激情；第二，拼命工作；第三，动脑子办企业。”我的运气很好，经常会看到很多好的机会与职位，别人花钱搭舞台，让我来表演。一辈子没有加过班，从来都能睡着觉，把别人的事情当作自己的办，也不担心投资失败。

    对我而言，四通是经理人的试验期，华为是在探索与经理人的深入合作，利德华福代表了典型的经理人生涯。总体来说，一直以来，我都在与别人积极合作完成一个个事业。段永基在电话里说：“李玉琢，我对你正确评价了，你对我的评价也得改一个字。”我问：“哪个字？”他说：“‘段永基是一个复杂的人，很少有人能正确地评价他’一句，‘正确’应该是‘准确’。”段永基做了他该做的，虽然后来有些做法可能不尽如人意，但他的聪明才智是我们不能替代的；在华为，任正非的个性很强，我第一是钦佩，第二是感谢给了我新的舞台，使我能够跟许多优秀的管理者合作；在利德华福，虽然后来被迫离开，也要感谢利德华福的老板在相当长的时间里，充分授权于我，放手让我操作一个企业，那算是我的巅峰之作。

上一篇 : 暂无             下一篇 : 烤地瓜机 烤地瓜机烤地瓜的原理