当大多数的企业仍然把目光紧盯在战略、兼并重组、产品设计和开发上的时候，让我们一起来关注以下事实：

　　武汉某通讯设备制造企业技术总监：“我们的设备是一流的，设计师是一流的，但是我们的生产技术人员却是三流的，老的干不动，新的上不来，所以生产出来的产品只能是二流甚至三流的，这非常让人痛心”。

　　国家某大型水电站建设过程中，电站从德国引进一批设备，因为安装说明书相当详细，计划自行安装，但是安装之后调试多次都无法达标，最后还是在国内聘请德国技师帮助安装才成功。

　　据统计，目前广东省获得职业资格证书的技术技能劳动者共有296.5万人，其中高级以上技工（包括技师，高级技师）11.7万人，仅占4%左右，这与发达国家高达30%-40%的比例相去甚远。

　　对企业来说，“技术人才断层”问题的出现从大的方面来说有两大原因一是人才的流失。由于管理机制等多方面原因，很多国内企业的技术人才尤其是高端技术人才流失现象极为严重。例如，东风汽车工程研究院因地处偏远山城，上世纪80年代毕业的40岁左右的技术骨干，已经流失大半，主要的流向是集团内或大城市的合资或独资公司，其中包括多名技术部长和专业总师。二是技术人才的来源匮乏。中国技术人才的培养机制比较单一，再加上近几年，部分高校、职业高中和技校等主要技术人才培养机构规模日益萎缩，部分机构甚至都已经改弦更张。这样从总体上，技术人才的来源日益匮乏。从企业经营管理的角度来说，我们如何解决这个问题呢？笔者认为主要的解决措施在于以下四个方面：多通道职业生涯规划、鼓励技能增长的激励体系、创新的人力资源技资方式和重构关于工作价值的心理契约。

　　一、多渠道的职业生涯通道

　　企业员工的业生涯管理是指企业根据员工个人的情况和企业的具体实践，为员工设计合适的职业通道，并采取行动和措施，帮助员工实现职业生涯目标，并最终实现组织目标的管理过程。

　　技术人才在大多数的企业的职业生涯都存在两个非常严重的问题：发展通道比较单一、前景比较有限。这是很多技术人才流失的重要原因，他们都流失到能够提供更好发展通道和前景的企业或者转行从事其他职业去了。那么，如何设计技术人才的职业管理规划呢？

　　（一）职业生涯的不同阶段设立相应的职业规划

　　一般来说，职业企丘涯可以划分为五个时期：探索期、建立期、职业中期、职业后期和衰退期。在不同的职业生涯阶段，技术人才会因为年龄、技术和累、家庭等原因产生不同的职业发展愿望，因而在不同阶段上会有不同的职业选择和发展行为。对于企业来说，关键是应该从技术人才的整个职业生涯的角度，来帮助员工建立职业生涯规划。在技术人才的职业生涯的探索时期，因为员工对自己和未来的判断都尚处在选择阶段，因而企业首先应该根据员工的特点为其提供职业生涯指导和指引，其次还应该为员工作出不同职业选择提供通道：在技术人才的职业建立期和中期阶段，企业比较重要的是应该为员工提供能力增长的途径并提供相应的制度辅助，同时给予相应的发挥场所，体现和尊重其价值；在技术人才的职业生涯后期和衰退期，重要的是赋予力所能及的工作，并给予相应的经济保障。很多老技术员工年轻时候技术拔尖，到老年却晚景凄凉，这种负面的示范作用将会导致“逆向选择”：技术好的员工要么想方设法脱离技术岗位，要么把技术都作为“独门绝技”，延长自身在企业的“好光景”。这些对技术人才的培养和企业技术能力的积累都是非常不利的，所以在职业生涯的后期和衰退期，企业不能够忽视对技术人才的职业规划并给予相应的经济保障。

　　（二）发展多通道的职业生涯发展通道

　　企业应根据自身的战略目标和实际情况，围绕技术人员职业生涯两条不同的路径，即一条是以职位等级提升为主线，一条是以专业技术提升为主线，帮助技术人员设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和关注核心员工的职业生涯机会的评估。首先，一个潜在技术人才进入企业，企业提供相应的指导和培训使之成为有一定经验的员工，这是员工处在职业的探索期，正在为自己的未来进行规划和选择，企业应该为其提供双重通道：他既可以选择走管理序列，成为一名管理人才，也可以选择走技术序列，成为一名技术专家。有一个非常重要的前提是：企业的管理序列和技术序列之间必须建立通道，并且赋予不同层级的技术人才相应的职责和待遇。这是企业能够在最大程度上在企业内部解决技术人才的职业发展前景的问题，使其感觉到技术人才的地位和价值。

　　这种方法在很多企业得到了应用，例如，上海柴油机厂试行的职工岗位激励办法中，关键岗位的高级技师与副总工程师开始“平起平坐”，奖金待遇基本相同；沪东中华造船厂中，一批最优秀的技工被聘为“导师”……

　　二、鼓励技能提升的激励方式——技能工资制

　　（一）进行合理且富有弹性的技术人员价值定位

　　高级技工流失严重，后备力量上不来，工资分配制度是个坎。“一碗水端平”的平均主义做法再也跟不上时代的需要。企业更多的应该把收入与员工的能力、岗位所在价值、创造的业绩等因素联系起来，体现员工的价值。这也已经成为企业开始实行的措施。例如，上海各大集团加大技能水平对薪酬的影响比重，工人技能与工资奖金、考核晋级、实现自我价值挂钩的激励方式开始在企业中强化：上海柴油机厂实施“工资薪酬”、“岗位补充”、“关键岗位”、“专项技能”、“精神情感”等5方面共同激励措施，使关键岗位上的技术工人能得到“关键岗位”、“专项技能”等津贴，薪酬水平大大提高，与市场价位基本挂钩。知识经济时代，资本所有者与核心技术人员的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本和人力资本的对等关系，是一种资本与另一种资本的关系，甚至是相互雇佣的关系。因此必须承认专业技术人员作为特殊的智力资本的价值。现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”：让我们共同创造，我信任你、我尊重你，我们共享成果。

　　（二）技能工资制

　　在很多企业，技术人员的工资具有很大的刚性，公司设置了一个工资提升的“天花板”，技术人员的工资很难达到管理人员的水平。为了提升工资，很多技术人员开始追逐其并不擅长的管理岗位而荒废了其技术特长，这在很大程度上造成了技术人才的断层。

　　如何解决这个问题呢？除了上文提到的设计多渠道职业生涯通道之外，笔者认为著名的软件制造商微软公司的实行技能工资制的做法值得借鉴。

　　技能工资制度是一种投入激励工资，实施的基本假定是：掌握更多的与工作有关的技能的员工会为公司做出更大的贡献，应该得到更多的报酬。这里的技能狭义上指专业领域的专业技能，广义上还包括沟通能力、团队协作能力等人际技能，本文所指的是狭义上的技能。实施技能工资制度，利用薪酬的导向作用，可以使企业适应内外部环境的变化并获取难以被模仿的竞争忧势。这种竞争优势主要体现在能增强员工的灵活性、有助于员工发展、增强企业学习能力、建立自我管理的企业文化和留住优秀的技术人才等方面。

　　微软利用技能工资制度很好地解决了这个问题，为技术人员和管理人员提供两条平行的工资晋升途径。微软在每个专业里设立了“技术级别”，这种级别用数字表示，既反映了员工在公司的表现和基本技能，也反映了经验阅历，并根据技术级别确定员工的工资水平。在开发部门，每年开发经理对全体人员进行一次考核并确定技术级别，这使所有的员工都可以相互比较以充分认识到公司对自己技能的认可程度。譬如，微软对开发员界定为15个级别，一个从大学里招聘的新雇员一般是10级，每年对开发员进行测评以决定晋级情况，一般需要6-18个月可以升一级，有硕士学位的员工升得会快一些，或一开始定位为11级。对各级别的要求是：12级员工的技能编写代码准确无误，在某个项目上基本上可以应付一切事情，13级员工的技能可以从事跨商务部门的工作，14级员工的技能可以影响跨越部门的工作；15级员工的技能可以影响整个公司范围的工作。

　　技能工资制度是建立在对员工的技能进行测评的基础上的，并按照员工技能水平的高低划分不同的工资级别标准。技能工资制度的实施需要其他制度的配合，包括人力资源战略定位、招聘、培训、评估、晋级等一系列人力资源管理制度。

　　三、创新的人为资本投资方式——学院式的“导师制”

　　创新的人力资本技资方式能够在很大程度上解决三个问题，一是能够留住很多技术人才，防止其流失；二是能够自主培养一批技术人才，解决技术人才来源匮乏的问题；三是能够使企业和员工不断积累技术能力，提升企业和员工的竞争能力。

　　对于技术人才的培养，过去在很多企业曾经实行过的“学徒制”出现了很多弊病，最大的问题包括：培养周期过长，在新技术不断应用的情况下，培养效果较差。笔者认为，借鉴国外经验同时结合中国实际情况，“学徒制”和“技师学院化”相结合的培养模式是比较有效的。

　　技师学院化培养模式具体有以下几个特点：

　　1.培养对象在职化。学院培养技师，因为本身具有理论性和系统性的特点，克服了“学徒制”模式的不足，因此必须以实践经验丰富的在职职工需分清阶段，明确目标。

　　2.培养期限阶段化。高级技能人才成长的规律表明，现代技师不可能速成，他需要有一个从掌握操作技能，到进行正规培训，再到生产中实践，再到学校进行培训的多阶段成长过程。因此，从高级工、技师到高级技师的培养需分清阶段，明确目标。

　　3.培养方式导师化。“人班上课，群体实操”的规模生产方式非常适合初中级技能人才的培养，但是却不能适应高级技能人才培养的需要。高技能人才的培养需要“精雕细刻”，因此可以借鉴高校研究生的导师制培养模式。

　　4.管理模式学分化。在就业形势日益严峻的今天，采取全日制的教学管理模式来培养高级技能人才，既不能被培养对象接受，也肯定不受用人单位的欢迎。学分制的管理模式和模块化的教学模式是一种合适的选择。“学徒制”和'“技师学院化”相结合的技术人才培养模式比较利于在相对较短时间内培养高级技术人才，能够较好解决企业的技术人才断层问题。

　　四、重构关于工作价值的心理契约——企业文化建设

　　优秀企业的文化核，心是企业核，心价值观。核心价值观是企业和员工关于企业经营方面的共同心理契约。对于技术人才的培养来说，企业的文化价值导向是龙头，心理契约的重构对于技术人才的培养非常重要。

　　“如何评价技术人才和技术岗位的存在价值”是企业文化在技术人才培养方面的导向。中国现在普遍的现状是口头上重视技术人才，实际上却并不认同。我们听到很多家长在教育子女的时候都说，“不好好学习将来就当工人。”这在很大程度上已经成为阻碍技术人才成长和发展的桓桔。这在很大程度上对企业形成了直接影响。企业应该在企业文化建设过程中重构关于技术岗位工作价值的心理契约，形成尊重、认同技术人才的主流价值观念，并通过相应的制度贯彻这种观念。在技术人员的职业生涯管理方面企业可以通过优秀企业文化的支持与核心员工建立起关系型心理契约。这种良性的心理契约包括了员工对企业的认同和企业对员工的重视。它基于双方的信任和忠诚具有高度稳定性和高忠诚度。企业必须利用各种手段把价值观传达给员工。企业可以通过一系列的制度规范和管理机制贯彻实施企业文化使隐性的文化显性化。也可以通过让技术人员参与制度的制定过程增强员工的组织认同感并更加深刻地体会到企业文化对于自身和企业本身的意义。

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