“还要我教他？哪有这么美的事？我付钱请他来是做事的，他不能做出该有的表现，就该引咎辞职了！要我教他，是不是他反应该付我束修费呢？！”汪经理气急败坏的向陈经理抱怨数落部属的不是。

　　“就是啊，我也是，每天忙得要命，哪有时间教；急的时候，更不可能等他们慢慢学，花在教的时间，我都已经可以自己把事情拿回来做完了！”

　　哪出了问题？

　　没时间教；我自己可以做的更快、更好；教导（Coaching）不是我的事；有些人教也教不会；员工是来做事贡献的，不是来当学生的，要学也是自己的事；有这样想法的主管人员，屡见不鲜。在这样的想法之后，让做主管的节省了更多时间吗？可以用更少的资源做更多的事吗？事情做的更有效率效果了吗？员工可以贡献更多？客户、或老板都更满意吗？或者自己更满意自己吗？如果这些答案是肯定的，那么您有权不作教练的工作；否则，当教练（Coach）是主管人员的天职！

　　如何快速或暂时解决问题？

　　员工不会做或做不好时，得先判断事情的重要紧急度，如果又重要又紧急，那么一则拿回来自己做；再则转交另一有经验有能力者完成；三则直接指挥该事负责者：一个命令一个动作完成任务。

　　长期解决之道

　　不论是初阶，中阶，甚或高阶主管都得作部属的教练，可偷懒不得。反之，不论哪一阶主管也都需要他人来作自己的教练。就像美国总统也需要“国师”一样。今天这个做教练的迫切性，已不是使能更“成功”，而是缺乏的话，已攸关到“生存”；即面对挑战压力，是否还有明日的竞争力？教导能使员工更有能力及独立自主的担当任务，使能力有效的复制及扩散，资源使用极大化。

　　一、检视自己：是否花太多的时间“自己跳到水里抓鱼”？多少人是因为非常会抓鱼而一路被晋升？谁是您的“模范角色”（Role Mod el），他们身上具备了什么能力条件？他们为什么能用同样甚或更少的时间，带领更多的人，有更大的产出？更检视一下自己担任主管以来，花了多少时间在专业技术精进上，又花了多少时间在人员领导管理的增进上？

　　二、自订目标开始：除非想在前头，否则常跟在后头。与部属一起计划该完成的事，约定好彼此的角色及行为期待；在必要时，需要处，定期不定期的检核目标执行状况，实时指导指正，给予回馈。此时的回馈给予，不应只是赞美或批评，而是建设性的建议，使部属能有效的反思，进而做出有效的改善行动。

　　三、教练的5大必要装备：日常的关心观察；在沟通时积极倾听；问有效问题促动思考，来代替直接命令式的教导；借力使力，运用部属自己或团队其它成员的力量互动成长；知所进退，教练知道何时应在场外加油，何时进场指导。

　　而最基本且重要的是，“互相牵成”的心态，承认一己的有限性，及与他人合成的无限性。边教边学，边学边教；美事亦可大三通！

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