艾科卡说：“经营管理实际上就是调动人的积极性。”而企业的中层管理干部的积极性的调动尤其需要重视。对于中层干部来说，由于继续升迁的困难因此容易失去前进的动力，同时由于是个夹心阶层又上下受气，有苦无处诉。如果对他们的激励不到位，中层干部既无压力，也无动力，积极性调动不起来，工作热情和创造力缺乏，他也就没有积极性去激励员工了。

　　一个人为何而工作？这是一个领导者必须思考的问题。事实上，任何人在不同的阶段、不同的时间会有不同的工作动机。公司领导和人力资源部门需要清楚：中层干部的需要是什么？5个需求层次，这一群人最需要什么？实际上，任何人都会怀着不同的动机做事。稳定的工作、丰厚的报酬以及良好的福利待遇对一般员工来说确实重要，但对于中层干部来说，发展空间可能更为重要。所以他们更关注公司对于中层这个群体中的每个个体的赏罚是否公平，从中就可以看出自己是否好好干就有前途。许多中层管理干部从一个公司跳槽到另外一家，可能从事的工作与以前职位相同、收入也差不多，但为什么他们会跳槽？答案很简单：让自己有更多的独创机会、有发挥自己才能的场所，能够施展所长。不可否认，改变与工资、福利等有一定的联系。但仅为此而伤神的人只占32％。大多数人会把高薪和福利当成一种具有更多发展机会和空间之职业的衡量标准，而不是仅局限于那点微利，有些人甚至不屑一顾。公司的领导者，首先要审视一下你的中层干部，什么原因最能激发他们的工作热情，做到对症下药、有的放矢。

　　1、给中层干部一个公平的机会

　　首先，对中层干部要实行目标管理，使他们明确自己工作的方向。一定要让他们清楚公司的远景，还有对他们的要求。并且，要为中层干部提供一个公平竞争的机会。曾担任过方正计算机公司总经理的冯沛然认为，一个企业激励机制不好不光是激励机制的问题，而往往是评价体制不好，评价体制不好往往是因为职责不清楚，职责不清楚往往是因为流程不好，流程不好，其实是架构的问题。分配机制要产生激励效果，首先要保证评价机制相对公平合理，否则拉开档次的分配机制将产生更多的混乱和更大的负面效果。

　　外企在考核上一般都很注意，如GE就非常重视对中层干部的绩效考核。每年4月到5月开年会，最高领导前往GE的12个业务部门现场评审公司的3000名高级经理（实际上也就是GE的中层管理干部）的工作进展，对最高层的500名主管则进行严格的审查。会议评审早8点开始，晚上10点结束。业务部的CEO及高级人力资源部的经理参加评审。这种紧张的评审逼迫着这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键岗位的继任计划，决定哪些有潜质的经理送到GE的培训中心接受领导才能的培训。人事档案包括GE主管的实际经营结果和工作目标的比较，以及为了报酬审查及年度继任与发展评估所作的鉴定。其中成就分析由2名人力资源专家花费一整个礼拜时间准备的长达10-15页的文件。内容包括详细而彻底地评定一个主管的优点和缺点，以及其他有关的资料，从财务绩效、心理状态到健康状况都包括在内。这些报告建议进一步的发展方向：任职海外、到研究所进修等。

　　2、对中层干部进行职业生涯设计

　　除非中层干部对自己的能力不自信，一般来说大家都希望升迁到高层管理岗位。而对于高层管理干部来说，应当具有对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。培养这种能力，显然只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。轮换周期通常为二～五年不等。现代企业中越是大型企业越不会出现预选内定"接班人的概念，所有下级干部都是上级职位的潜在接班人，能否及时晋升，完全以各人的工作成绩、能力水平和适应性为决定因素。衡量这些因素时，又都以平时积累的人事考评资料为主要依据。所以企业全体职工都埋头努力工作，竭力争取较好成绩，以便在旷日持久的晋升竞争中取胜。长期固定从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事。这种现象称为疲钝倾向（mannerism）。疲钝倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌，企业通过定期进行职务轮换，使中层干部保持对工作的敏感和创造性，是克服疲钝倾向的有效措施。

　　3、物质激励不可少

　　为了充分调动中层干部的积极性，可以从物质激励和精神激励两个方面着手。物质激励有以下方式：工资；奖金；福利（如IBM公司为员工提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇，乡村俱乐部的疗养待遇，公司筹办学校和各种培训中心，让员工到那里学习各种知识）；股权等。最常用的激励方式还是报酬激励方式。薪酬设计的要点，在于"对内具有公平性，对外具有竞争力。

　　4、精神激励更重要

　　精神激励有以下方式：成就激励，第一个也是总重要的表现形式就是合理晋升，对具有发展潜能、绩效优异的干部予以调升较高职务。晋升包含若干关于一个人自我价值的重要信号。（在工作中能否取得成就、获得自尊，实现自我价值？是否容忍差业绩的存在，让业绩好的员工觉得不公平？设立衡量标准，以反应出绩效和效率的提高）。我们可以看到，几乎所有的企业改革经验介绍里面都会用大幅篇幅说明他们实行了“公开竞争上岗制度”，甚至全员竞争上岗，原则就是空缺应该由最好的、最合适的人才来担任，不管是内部或外部人才均可。经过严格、公平的筛选和分析后，通常企业可以挑选到最好的人才。公平竞争政策体现市场经济本质，也激励员工提高素质。公司必须制定公平客观的评估以及选取人才的方式。第二个重要内容应该是工作本身应给员工成就感，在中层实行单一领导制，不设副职。许继集团的干部比例为3%.单一领导制不仅精简了干部队伍，更重要的是管理成本大幅减少，权责明确，矛盾减少，有助于形成高效精干、反应敏捷、决策指挥有力的领导体制。第三是企业要为中层干部作好职业生涯设计，使中层干部真正感觉到公司确实在栽培他们。

　　兴趣激励（“工作的报酬就是工作本身！”，在解决了温饱问题以后，员工更关注工作本身是否有吸引力，工作中是否有无穷的乐趣，在工作中是否会感受到生活的意义；工作是否具有创造、挑战性，工作内容是否丰富多彩、引人入胜）：“人员适当流动会增加提升的机会。”《A管理模式》在调研中发现，有的部门领导在现在的部门呆了10年以上，现在的位置也坐了6、7年，对有关工作早就驾轻就熟，也没有了挑战感、新鲜感，工作的动力、干劲也松懈了。他们提出愿望：为何公司不能提供轮岗机会？虽然不是升职，起码可以学到新的东西，对自己的能力、知识面也是一个提高。把员工尽量放在合适的位置上，这本身就是一种工作激励，增加新奇感，赋予工作更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。日本人说“工作的报酬就是工作本身”。

　　沟通激励：我觉得GE在这方面作得最好。韦尔奇为了把GE建设成为非正式的学习组织，每月都到克罗顿为公司领导上课、说服、辩论，课程直接与公司的战略重点相联系，中层管理干部到那里寻求办公室里困扰他们问题的钥匙。这个培训中心为GE的高层主管和接受训练的中层干部之间提供一个开放的沟通渠道；激发出史无前例的坦诚，通过毫无限制的辩论刺激创意，从而消除各个部门的文化传统支持的任何官僚主义的残余；向GE的主管灌输GE的新价值观；每个在此进修的主管把它作为传播公司经营概念到整个组织的“修道院”。

　　培训进修激励，据作者在一家大型企业的调查，有48.2%的中层干部认为“公司没有给中层干部创造培训、进修、深造的机会”，影响了他们的积极性。这也是很多企业的通病。实际上，中层干部每年都应该保障有10-20天左右的带薪学习假期，包括市场考察、调研，所属专业再教育，相关业务再培训等。学习的费用根据学习的结束获得的证书予以报销。对于中层管理人员培训的基本目标：1、明确公司的经营目标和经营方针；2、培训相应的领导能力和管理才能；3、使其具有良好的协调、沟通能力。对中层管理人员的考核标准：1、是否为下属的工作、晋升提供了足够的支持和机会；2、是否适当地分派了工作，使下属有公平感；3、所制订的计划是否得到了下属的理解和支持；4、是否信守向下属许下的诺言；5、是否在发布命令、进行指导时做了妥善的考虑。“培训是老板给职工最好的礼物。”韦尔奇任GE总裁以后，对几乎所有部门削减成本，却对它的培训中心——克罗顿投资4500万美圆，改善原有的教学设备。

　　总之，中层干部对归属感、成就感以及驾驭工作的权力感充满渴望，他们都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义。企业要结合不同激励对象各自的需求特点辨证地采取相应的激励方式，以达到激励的最佳效果。每一种激励方法就象个网眼，各种方法一起才构成一张激励之网。单靠一种方法是难以发挥其作用的。所以企业还应该经常进行中层干部的满意度调查，了解他们各自的需求。

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