随着医疗卫生管理体制地改革，生物制药业竞争越演越烈，从行业市场面来看有两大竞争法宝，一是自主知识产权的专利产品；一是差别化的人力资源团队，从产品的同质性方面来看更重要的是差别化的人力资源团队，尤其是有效的营销团队。要建立有效的差别化的营销团队，我认为员工劳动关系方面应作如下解决方案。

　　一、建立正常化契约化的劳资关系

　　背景：大都企业推出的“报销式”社会保险制度，员工满意度低：“人事用工”手续的不完善，员工不愿意正面提，影响长期服务等自动自发力量的蓄发。

　　现状：生物制药业营销队伍相对不稳定，人才流动率过高，劳资关系模糊，具体表现为下面几个方面：

　　1、事实上的“劳动关系”多

　　营销队伍多来自不同地区和领域，许多人干了五六年，拿着企业发的薪水和福利，劳动关系“户口”却仍是自谋职业者，即使签了合约但仍是单边化的契约关系（偏向企业），法律上的“平等”原则缺乏。营销人员工作任务的地域性不确定，加上业绩体现的滞缓性，导致先提供劳动（营销作业）后建立“劳动”关系时间上的滞延，从而出现事实上的劳动关系；或者试用期内没有业绩可评估，导致单边化的契约没有鉴证就解除了事实上短暂关系。

　　2、人事关系（身份）复杂多样

　　长期以来对“营销技术性”认知偏差——认为营销什么人都能做，导致营销人才汇聚现象——学科类别多、专业性程度低、学历层次落差大，人员地域性广。上述诸多因素导致营销队伍中有的是合同制，有的是聘用制；有的专职，有的是兼职；有的是退休再干，有的是尚未正式毕业；有的档案托管在人才中心，有的在职介中心。人事关系过于复杂多样，不利于劳资政策的统一性，加大了人力资源管理成本，即使非人为因素的分类也能削落员工的积极性。

　　解决办法：

　　1、人事状况调查；设计人事状况调查表，分析员工人事关系的现状和愿望。

　　2、出台保障性的激励政策；针对人事关系现状和企业发展愿景，出台保障性激励政策，如：就业落户政策、统一的社会保险制度。

　　3、建立正常化的劳资关系；以劳动合同关系为基础，建立有进有出，合理有序流动的劳资关系。

　　二、营销人员劳动贡献认可要体现人性化。

　　现状：营销人员劳动贡献的正确评估关系到市场的推广能力，同类产品的市场占有率，重者关系到企业的生存。制药业短期获利指标期望值高，后方生产线不饱和，促使销售指标压力过大，摊子必须铺得快铺得广，营销系统有人喜悦有人忧：一方面营销人员绩效完成可量化程度高，另一方面市场拓展成熟的滞延性，短期指标可能达成率低。大都数营销人员垫资（开发费用）开发市场，经济压力大于心理承受，加上市场同质产品的竞争性，短期业绩提升难度不小，营销人员“年终流失”现象频繁，辛苦一年，一结算余钱不多，自然流失率过高，加大了企业人力成本。

　　影像：一位刚毕业学医的大学生，从事医药代表，初期产品信用保证金6000元，底薪500元/月抵冲日常生活费，前期开发备用金5000元（交际费、交通、通讯、应酬、专家拜访、礼品等等），若半年内无业绩体现或量的上升被考核辞退，这些支出又不能在销售提成中冲抵，只能个人承担——劳动者的劳动收益显“亏”。

　　对策：

　　1、适当市场开发资金投入；

　　公司对未开发或不成熟市场有占有愿景就应当适当投入初期市场开发资金，增加营销人员心理底线，不能“贴钱”（初期只有底薪）又“带钱”工作（生活费用、交际推广费用）。市场初期需要短期培育和扶持，市场的占有和得失是有风险的，但风险的主要承担方应是资方——企业，劳方—劳动者不应承担本应由资方管理者承担的主要经营风险。

　　2、市场目标应有利于实现；

　　制药业科技领先，产品批量自动化程度高，生产能力的不饱和更加推进市场竞争加剧（多销才能多产，设计产能才能实现），许多企业盲目推出近期或远期销售目标和利税指标（期望成倍增长，认为维持或10-30%的增长就是落后），为了实现目标和产能就必须扩大销售区域，更多地分解目标，但目标的单一性（由主管派发）趋向，再加上市场上同质性产品多，常常可实现性度低，缺乏吸引力和达成率。即使短期的市场占有率的扩大，但后期的服务和资金链的配套均衡关系——一但发生“血栓”，市场就会急剧或缓慢下滑，“泡沫”现象出现。因此目标分解时不应急功，应将可实现可衡量放在首位，只要有改进就应给予激励因素评价。

　　3、营销人员劳动贡献的延缓性；

　　一种产品进入新市场具有周期性，先期人力、财力投入量大，但销量不能立即体现，对试用期初期员工的考核不能以“量”定性，应辅以态度（主观性）、知识（产品专业性）、技能等。若一律向“量”看齐，试用期内肯定有多数“不合格”人选，而企业疲于“招聘”。市场培育不能一蹴而就，营销人员的劳动贡献也随之延缓，简单来说成绩一时出不来，“感情”尚需慢慢培养，因此在市场雏形期营销人员的薪酬企业应有“底气”和“容量”——舍得“赔”，这也是企业应该付出的产品市场化的投入成本。

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